产品平台和技术管理培训

【课程时间】2014年10月24-25日（星期五~星期六），北京

【课程费用】收费标准：￥4200/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费） 

【课程对象】公司总体技术办、产品规划部门、产品研发部门、预研/技术研发等部门；CEO/CTO、研发副总、技术总监、研发项目经理/产品经理、系统工程师、研发骨干等

【课程收益】

1. 了解新产品如何充分利用已有的技术成果，并降低新产品开发技术难度，从而缩短开发周期可达30％以上；

2. 了解如何建立本企业产品核心技术，避免价格战的陷阱；

3. 了解如何开展产品平台规划和技术规划、技术开发，从而促使相关工作获得显著改善：

1) 降低零部件更新频率，为新产品做充分测试，提高可靠性留出时间；

2) 提高零部件生产批量，提高工艺设计工作的投入产出比，提升新产品可制造性；

3) 帮助解决备件品种很多，难以做好备件库存的问题；

4) 通过模块化设计有利于降低维修成本；

5) 通过模块化设计可以促进对外技术合作；

6) 通过模块化设计有利于研发组织建设实现专业化；

7) 提前消除新产品的技术难题，从而避免拖延开发进度；

4. 帮助实现技术开发与产品开发相分离，为成功实施“集成产品开发”奠定技术管理基础；

5. 了解产品平台的规划和应用方法，以使产品更好地适应客户需求变化，避免产品品种过多；

6. 为预研和技术开发人力资源预算提供依据，保障预研和技术开发项目的人力需求；

7. 了解如何促进预研和技术开发成果应用的方法。

【课程背景】

众所周知，产品研发需要庞大投入，而且风险巨大。TCL是一家优秀的企业，通过自我发展形成了一定的产品研发能力，为了带动企业进入更高的发展阶段，在2006年巨资收购了阿尔卡特的手机业务部门和汤姆逊的电视业务部门，其主要目的之一就是要通过消化吸收建立自己的核心技术能力，可惜却因此而陷入了2年的亏损局面，这足以说明建立核心技术能力之路十分艰难。与此相反，华为、中兴等企业拥有自己的核心技术能力，其企业发展就极为成功，已达到通信装备行业的世界前列。

通过技术平台构筑产品平台，正是提高研发效率、降低研发风险的有力武器。台湾联发科的手机芯片就是一个典型的实例，这些芯片功能完善，性能可靠，在此基础上可以迅速开发各种款式和档次的手机产品。在产品平台和技术平台的基础上，可以快速开发形成产品系列，从而大大缩短研发周期，降低研发成本，提高新产品质量，并可以降低产品制造和维护成本。再结合自主的核心技术，就可以形成差异化的竞争优势，使企业获得领先地位。

产品平台和技术平台使你了解更为有效的产品开发方法，了解现代企业通常会面对的产品和技术之间的辩证关系，了解如何创建自我完善、自我前进的研发体系。

课程首先介绍了产品平台、组件、技术等概念和它们的关系，其后针对中国企业的实际情况和顾问的咨询经验，对平台战略和技术战略的具体实施进行了详细的剖析，着重培养学员对研发体系中平台和技术两个因素的理解和实际操作能力。

【课程特色】

l 课程内容采用国际上先进的产品平台和技术管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品平台和技术管理体系。

l 课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品平台和技术管理问题的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

l 讲师具有十二年的产品开发、技术管理、产品战略规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会。

l 讲师是产品管理和研发管理的业务专家，有丰富的产品平台管理、公共组件管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

【课程大纲】

1. 产品平台和技术管理概述

1.1、导入问题

1.2、产品平台概述

1.3、共用构建模块（CBB）

1.4、产品平台和CBB的重要意义

1.5、技术管理概述

1.6、集成产品开发简介

2. 产品平台战略和规划

2.1、产品平台规划流程 

演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表。 

演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表 

2.2、产品平台发展战略

2.3、产品平台绩效与生命周期 

3. 产品平台设计与管理

3.1、模块化设计方法 

3.2、总体设计及CBB提取过程 

3.3、CBB管理

4. 技术战略和技术规划

4.1、企业技术战略 

4.2、技术路线图概念 

4.3、技术规划流程

演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线。 

5. 技术开发管理 

5.1、预研与技术开发概述

5.2、预研与技术开发流程

5.3、技术项目评审与考核

6. 平台与技术管理组织架构

6.1、大型企业技术管理组织架构 

6.1.1、研发资源部门的相关职责 

6.1.2、产品线管理部门的相关职责 

6.2、中小型企业技术管理组织架构 

6.3、预研部职责 

6.4、技术相关横向团队

【讲师简介】

李老师  研发管理资深顾问，高级讲师

专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！

从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。

1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。

以该产品的软件和硬件子系统为基础平台，1995年以后华为成功开发了大容量C&C08（万门机）、移动交换机、智能业务交换设备等大量通信设备。可以说，该产品是华为成功发展的奠基石。

1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。

1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用， ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。

1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。

获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。

咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。

培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。

【完整版产品平台和技术管理培训课程大纲，请选择在线客服，或致电400-6161-935，免费索取。】