作者：Nancy Hughes Verhoeven
摘自：Today's Manager, Aug-Sep 2001

全方位信息反馈项目用以了解上司，同事，下属及其他人对领导者的观点和看法，它是用以达到目的的一种工具。那么要达到什么样的目的？谁会看到这些反馈信息？而这些反馈信息又将会得到怎样的利用呢？

首先我们要明确这里所讲的信息反馈是以促进个人发展为目的，而不是以评估为目的。在亚洲，很多间公司都在使用信息反馈工具，通常是作为内部人力资源评估的方法。收集针对某个领导者表现的信息，对他的绩效表现进行评估。这些反馈信息有可能会影响他的收入，甚至是他未来的前途。

可以理解，很多领导者都对这种方法有一些排斥。而以促进发展为目的的信息反馈，是一种完全不同的概念。它是一个外部的过程，反馈信息只有参加人自己可以了解，以帮助他明确自己的优势和劣势为目的，最终为其提供改善个人领导能力和行为的实践指导。

目的不同，自然过程也就不同。有必要向参加者解释其过程及各人的角色。这就需要在信息收集前对参加者进行培训。信息提供者的数目较多，通常是以电子邮件或书信的形式进行信息收集。如果参加者本人可以同信息提供者联系，通知他们已被选中，希望他们能够提供真实和有建设性的反馈信息，那就是最好的方法了。在整个过程中，有4个步骤需要强调：

方法-即如何得到反馈信息

期望---即想要得到哪一方面的反馈信息

学习---即如何就反馈信息进行分析，归纳

发展---即如何利用反馈信息

方法
全方位（360°）信息反馈要求参加者选出5名同事，5名下属和老板，共同来完成问卷调查。组织者还可以选出一些其他方面的人员，例如参加者以前的同事，其他部门的员工和客户来扩大信息提供者的范围。调查表完成后可以通过网络系统或电子邮件转给作为第三方的组织者。

任职于跨国公司的经理同在亚洲公司和政府机构任职的经理相比，更容易接受全方位信息反馈的概念。尽管他们很少甚至没有亲身体验过整个过程，他们却没有亚洲的同行显得过于关注。后者对于问卷调查的保密性较为关注，甚至会在问答结束后再次打电话去核实谁会看到问卷调查表。
我发现在我所主持过的反馈信息收集过程中，作为参加人的公司领导会对谁能看到最后收集的信息最为关心.他们通常会问："哪些人会看到问卷调查表。" "最后的报告会不会送一份到人力资源部门。" "我怎样能够确认调查报告的保密性。"

而信息提供者也会从他们的角度出发对调查报告的保密性提出质疑。例如："如果参加人拿到的是几个人的匿名反馈，会不会认出是谁写的？""如果我讲出事实，提出一些有建设性的意见，会不会被别人误解，反遭陷害？""如果信息提供人是匿名的，而不是被调查者选出的，保密性会不会更好一些？"

对以上所有问题的保障都可以在调查过程中体现。每个人填写好调查表之后，只有组织人和参加人可以看到每一份问卷调查表。虽然我们建议将计划同时呈交给老板，可以为其以后的发展创造机会，但是也只有参加人一个人可以看到调查报告和针对调查结果制定出的个人发展计划，一个有良好信誉的企业外部的组织者可以排除任何信息泄露的可能性。

当然参加者都想要确定这些评价是出自谁人之手，这是每一个参加人的本能，尤其是当他看到意想不到的意见时。每一个信息提供人都会在调查表上表明他是老板，同事，或下属，所以哪一份是老板写的就会很清楚（因为通常只有一个老板）。然而，在其他各类信息提供人中，就很难分辨出谁是谁了，尤其是当在一组信息提供人中有三个人以上的。而且无论在任何情况下，参加人的猜测都不会得到肯定的答复。明确谁提的哪条意见，并不是这个项目的主旨，而组织者的任务是总结出大家都写了什么，而不是是谁写的。

我们这里所指的信息反馈是以促进个人发展为目的，因此信息提供人同参加人互相熟识，并且能提供有意义的反馈信息是最重要的。我们会和参加人一起用大量的时间对信息提供人进行选择。如果他们选择的都是一些自己的好友，并且一定会对他们提出较高评价，这样是对他们没有任何益处的，因为他们不会得到对自己真正的评价。同样信息提供人如果不认真对待调查表，也失去了一个提出问题，解决问题的机会。

期望
这一阶段涉及到我们需要收集什么样的信息。尽管大家可能已经习惯了在填写问卷调查表时会重视一些对公司很重要的方面，但是在这里我们还是要强调领导行为方面，因为这是领导者从其他角度了解自己领导能力的一个机会。就象一个参加人曾经说过的："个人在有所成就之前全面了解自己是非常重要的，这个项目正是推动了在这一方面的调查。"

调查的问题是关于参加人平时的做事方法。例如，他是否会因为员工圆满完成工作而称赞员工，是否欣赏和支持同事并且建立合作伙伴式的工作关系。尤其是针对一些平时触及不到的方面，这样做是为了发现一些改善的机会，最终，帮助参加人确定出需要改善的区域。

这种信息反馈项目有可能会引起参加人的焦虑和担心。他们也知道自己在一些地方是需要改进的，但他们不愿意去正视这些问题，因为他们认为这样会使自己丢面子或破坏平时的形象和威信。关键是他们要懂得任何分辨出真诚批评，个人偏见和阿谀奉承。那么"我怎么确定别人提的都是真诚的意见呢？"大家可能会认为他们必须给我提出正面的评价，我怎么能够分辨出他们是否说的都是事实？" "这会不会给别人提供陷害我的机会？"

解决以上焦虑的关键是选择出合适的人选并且对他们的评价进行总结。我们建议参加人直接向信息提供者表明如果不真诚对待调查，调查就没有任何意义了。选择自己好友的参加人是会得到满分，但是满分会有任何帮助吗？除了参加人本人没有任何人会看重这些满分，也不能引起老板的注意。然而如果他们选出一些有针对性的人选，结果就会比较有意义了。

不同的人会有不同的观点，所以安排各个不同方面的人选就会得到有意义的反馈。我们能够从调查表的得分分辨出不同的信息提供人。真诚的信息提供人打分会有高低不同，有偏见者打分普遍偏低，而阿谀奉承者普遍偏高。如果我们收集到的信息打分都偏低，通常我们会建议参加人考虑是否有某个事件需要特殊处理，或者在某个方面真的需要很大的改善。
学习
我们会对所有的调查表进行分析，并且为每一个参加人准备一份调查报告。下一步我们会组织参加人进行学习讨论，就调查报告进行讲解，最后将调查报告分发给每个人。

在这一阶段大家所提出的问题是："我怎样利用这些信息反馈呢？"全方位信息反馈的价值就在于它所反映出的是工作在你周围的人对你的评价的总结。一名参加人说的好："它让我了解我在哪些地方还需要改善，可以让我成为一个更称职的领导者。"如果经理，甚至整个企业想要得益于这一过程，那么就不应该只停留在了解别人的看法。我们推荐进行一对一的教练，有经验的发展实施教练同参加人对报告进行讨论，并帮助他制定出个人发展计划。有一些经理人不愿意参加调查，因为他们临近退休或者不接受这个过程，我们需要强调的是每个人都有取得成功的责任。

发展
虽然我们一直要求参加人在阅读完整个报告后，考虑一下自己需要改进的方面，但他们经常不这样做。因此，要想真正实施发展计划，一对一的正式教练是非常关键的，这样才能制定出有具体内容和时间安排的发展计划。计划本事是不受其他人控制的，但如果有人进行督导会起到更好的实施效果。

这种全方位的信息反馈在亚洲是否有效呢？我本人已经为亚洲的许多公司服务过，我发现每个人都希望学习和改善。信息反馈是他们开始改善的一个工具。曾经参加过我们项目的经理人告诉我们说，他们发现学习讨论确实能够起到激励他们的作用。他们认为最有意义的方面是：长久的相互学习，借以相关工具的帮助，有利于建立相互信任和理解；共同学习有价值的方面和如何相互合作；了解自己的实力和弱点。

信息反馈会提供一些意想不到或不希望的评价，但是这是你从别人的角度评价自己，并且了解自己的老板，同事和员工的第一步。有了这第一步，领导者就能够更好的进行改进，并且激励其他人达到更好的绩效表现。