几年来，我接触过很多的研发型企业，为他们提供研发管理的咨询和培训服务。这些企业借助中国改革开放的东风，在各自的领域内取得了很多的成就。其中不乏著名企业，如海信集团、一汽集团、美的电器、清华同方威视、西门子汽车电子、东软集团、东软飞利浦、比亚迪、山特电子、德国西诺德、步步高等在国内外市场上已经取得很大成绩并声名远播的企业。同时也有在某一特定细分领域排名前列并快速成长的企业，如手机企业宇龙计算机、志远信达和西可通信；卫浴企业如厦门建霖和海鸥卫浴；芯片企业如重邮信科、华大智宝、国微电子、芯海科技等；医疗器械企业如理邦精密、蓝云科技、和佳医疗等；百慕航材、百富科技（金融POS）、万迅自控（自动化控制）、爱邦电气（电力测量仪器）、彩讯科技（软件、移动增值）、普析通用（电子分析仪器）、杭州虹软（数码多媒体软件）、天源迪科（移动业务软件）、欧普照明（灯具）等等。除此之外，笔者还和很多的企业就“如何在企业内部建设高效的研发管理体系”进行过深入的沟通和详细的探讨。这些企业绝大部分已经在市场上找到了自己的定位：明白自己能向市场提供什么，自己能从市场获得什么？但是随着企业的发展，很多的企业也在对自身现有的管理模式特别是研发管理模式进行着深刻的反思：在市场迅速变化的今天应该如何提升或保持自己的市场竞争力呢？为了持续提升和保持自身竞争力，应该如何提升自身的研发管理能力呢？
　　我认为要提升企业的研发管理能力，首先应该弄清楚企业所处的生命周期阶段。因为不同的生命周期阶段，企业内部所拥有的研发基础不同，同时外部环境对企业的要求也不同。
　　经典的企业发展理论告诉我们，一个企业的生命周期包括四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。而作为一个永续经营的企业在经历衰退期后必然会经过一次蜕变而进入下一个生命周期循环，其采用的最可能方式就是业务转型。
　　一般而言，创业阶段的企业首要考虑的问题是如何将产品推向市场获得现金回报，企业的焦点几乎都集中于市场与客户。而内部研发通常情况是无序的，无论用何种方式只要能将产品“搞定”即可，无人关注组织层面的积累。产品的成功基本依赖于懂技术的创始人、合作者或者技术骨干，这种模式却不可复制。
　　成熟阶段的企业，由于多年的发展，在技术、人员、资金等各方面都有所积累，并且在企业内部也有意或无意地形成了一套相对稳定的研发模式。如与我曾经合作过的那些知名企业。
　　衰退期企业，企业首要考虑的是如何尽早转型以摆脱日渐不妙的颓势。业务模式的重定位成为当务之际，这时的研发因为业务模式的不清楚而暂时失去方向。
　　那么成长阶段的企业在研发管理方面有何特点呢？成长型企业面临着怎样的烦恼呢？我接触的那些快速发展的企业为此提供了很好的分析依据和案例。当然，作为某领域的领先企业，他们的成功经验同样值得借鉴。
　　这些企业由于成立的时间不长，多则不过十年，少则两三年；有些一开始就立志做自己的品牌，而有的在经过几年的OEM后，也开始向ODM或者OBM转型。不管是哪种情况，这些企业在研发管理方面普遍表现出如下现象与特征：企业管理高层对于市场方向的把握比较准确；企业业务方向和业务模式相对单一，但正逐渐延伸产品领域，为客户提供更多的服务；公司销售规模、人员规模特别是研发人数、组织规模等随业务扩张而急速扩张；企业销售能力普遍较强，但内部研发往往跟不上业务速度，导致研发项目延期较多；某些高层领导感觉研发处于“失控”状态，但却不知道从何着手参与研发的管理工作；在公司业务规模和员工数量快速膨胀的同时，企业组织机构的建设却跟不上速度，特别表现在：
　　新任引入了不少，甚至是重金挖来，但公司效率仍然未能提高，相比创业期，下降很多；新产品开发成功的几乎是不可预知的，很大程度上依赖于研发团队中的“牛人、能人、专家”；
　　但具备这种能力的人才规模增长速度跟不上越来越多的新开发任务数量的增长。从外部引入了一些有经验的员工，但融合成为难题；几乎每个人都凭自己的经验做事，很多问题都源于产品开发成员之间的不规范合作导致，特别是在跨职能部门的配合（如研发与市场/ 业务、生产、采购等）；
公司成立已有一段时间，但无法在组织层面积累有效的经验；员工的成长完全依赖于在不断的 犯错试错中获取经验教训；公司规模的不断扩大，管理层级逐渐加深，导致员工积极性、主动性因组织原因而弱化。
　　根据管理能力三要素——人/组织、过程、技术与工具——的系统分析框架，成长型企业在业务方向定位明确、销售能力较强（非市场能力）、组织规模扩张较快的情况下，面临的主要问题归纳如下： 产品开发流程不规范，缺乏一致性，导致错误持续发生；
高、中、基层参与研发缺乏规范、明确的方式方法；研发组织机构建设不适应快速发展的业务要求；长期的专业分工导致组织部门墙厚重。研发与生产、采购、市场等领域，研发内部的硬件、软 件、结/机构、测试、工艺、可靠性等部门之间都存在着低效的协作；产品开发依赖业务骨干，但培养速度却跟不上；新员工较多且成长缓慢，无法支撑越来越多的新任务；研发的经验教训无法有效积累并在组织层面得到应用；基于经验主义的研发人员绩效评价无法强化绩效管理的牵引作用。
　　当然，除这些“烦恼”外，很多国内的研发型企业还普遍缺乏正确系统的研发理念、缺乏前瞻性的技术与产品规划、缺乏系统地建设公用构建模块和产品平台以及缺乏职业化的研发团队。但我们站在改进投入产出比的角度来看，这些问题对于成长中的中小型科技企业来说并不是紧迫程度最高的，因此本文暂将这些问题搁置。
　　不管如何，从创业期发展而来的成长型企业，在面临新的发展机遇和内外环境时，有必要重新审视创业期的聚焦点——以销售产品获得现金回报——是否还符合成长期的需要，并将企业的更上一层楼的短板——研发能力——予以重视并建立应用。为此，笔者所在公司汉捷咨询基于八年的研发管理咨询与实施经验，提出了“以组织成长促进业务成长”的研发管理基础平台的建设方案，来帮助成长中的中小型科技企业提高产品开发成功的概率，让企业的产品成功变得可以复制。