随着企业不断发展壮大，逐步从摸着石头过河，向寻找方法论支撑的阶段过渡。越来越多的企业开始寻求咨询公司的帮助，以期解决自身难以解决的产品开发、
研发管理等问题。然而，在研究了很多咨询案例之后，我发现，不同的企业，即使聘请同样的咨询公司、同样的咨询顾问，由于企业自身情况的不同，取得的实际效果却出现了非常显著的差异。排除那些由于咨询顾问或咨询公司能力的问题，哪怕是那些赫赫有名的大师和世界顶尖的咨询机构也一样遇到此类问题。一些企业因此而对引入咨询望而却步。那么这究竟是什么原因呢？如何才能使咨询服务为我所用，为企业获取最大的收益呢？通过分析我们发现，无论在成功者还是失败者的身上，都存在着一些非常明显的特质和行为方式，正式这些特质和行为方式，最终决定了咨询效果的优劣和成败。本文对这些特质和行为方式进行总结和归纳，希望帮助您更深刻的认识咨询的本质，提供保障咨询效果的途径，以使企业在咨询服务上的投资收益最大化。一、为咨询项目确立一座灯塔对于一艘没有航向的船，来自任何方向的风都是逆风——赫伯托（英）观察那些咨询项目进展顺利、效果良好的企业，我们发现一个共同的特征，那就是他们在咨询项目启动之前，已经为将要实施的变革或改进设定了远期的愿景，并给出了明确而清晰的短期或中期目标。咨询项目与其他任何项目一样，需要愿景和目标的牵引，并且这种牵引作用较其他项目更为重要。由于咨询项目往往关系到企业运作的核心内容，甚至会影响到企业的生死存亡，其愿景与目标的设定就显得更为至关重要。和其他任何项目的目标设定一样，咨询项目的目标设定，也必须符合SMART原则，要具体而可衡量，符合公司的全局战略方向，具备可行性与确定的达到目标的时间。引起此类问题的原因主要有以下几个方面：
其一，是一些企业的企业自身战略尚不清晰或不完整，因此对于项目目标与战略的一致性也就无从谈起。对于这些企业来说，需要在咨询项目启动之前或项目早期，对企业战略、产品战略进行梳理和确定，并清晰的描述它。
其二，有一些企业，虽然企业战略清晰而完整，但由于项目的发起者（或主导者）未能从战略的高度来看待咨询项目的工作，或自身只是局部的负责人，因此着眼点未能从战略出发，自然也无法保证项目目标与公司战略的一致性。
其三，由于对解决问题迫切期望，往往导致企业倾向于将时间设定的过短。然而，冰冻三尺非一日之寒，罗马也不是一天建成的，咨询项目必须遵循客观规律，事实求是的设定目标。对于问题较为复杂的情况，则需要纵观全局，整体规划，分步实施。二、为成功而发动一场群众运动星星之火，可以燎原。——毛泽东现代研发体系的建立、改进，绝不仅仅是建立一套流程那么简单。它是一场管理理念的变革和思想的洗礼。管理也从来不是管理者自身的事情，尤其在知识性组织中，尤其如此。员工的理解、参与和支持将很大程度上决定这场管理变革的结果。毛泽东是一个很会利用群众力量的领导者，他说：“要信任群众，依靠群众，尊重群众的首创精神。要放手发动群众，让群众自己起来革命，自己教育自己，自己管理自己，自己解放自己。”我们发现，成功的企业在正式启动实质性的工作之前，一般会安排大量的时间对员工进行必要的培训，就当前企业面临的问题、引入咨询开展管理变革的考虑、变革的愿景和目标向全员进行宣贯。以使每个成员都能感受到这种变革的紧迫感和重要性，使之成为推动者而不仅仅是被动的参与。三、强势推进，严格监控，及时沟通任何管理变革的推行，势必会遇到各种来自内外部的阻力。此时就需要企业的领导者们坚定不移的贯彻既定的方针，采取必要的强势态度和手段。以保证变革的正常推进。例如，华为在推行一系列管理体系的过程中，就一直强调“先僵化，再优化”的原则。对于尚未完全理解和消化的部分，即使有不同的意见，也需要先落实、执行，然后再提建议。其他在管理变革中取得良好成效的企业，基本也都采取类似的态度和措施。无论如何，在新的管理体系建立过程中，仍然会存在各种风险和问题。此时，公司高层需要密切关注项目的进展，对于遇到的问题和困难应及时予以指导和支持。而那些失败的企业，往往忽视了这一点。由于高层关注不足，执行人员不能客观的认知管理体系的改变对公司的影响层度，敷衍了事，对咨询顾问的建议和意见不能予以高度的重视，最后将一败涂地。对于变革项目的推进过程中出现的各种问题和疑问，需要和咨询顾问保持及时而有效的沟通。以防止出现偏差而给企业带来损失。
其四、改变从点滴入手，从文化开始企业文化作为企业共同价值观的存在，潜移默化地影响着企业中的每项活动的开展。在管理改进的过程中，需要同时提升企业文化，一定程度上影响到企业价值观的转变。从随意到规范，从简单协调到承诺文化，从技术导向到市场导向，……每个转变都牵使研发管理咨询收益最大化IPD实践涉到这过程中的每个个体的转变，因此也必然遇到各种阻力。提升价值观的过程是一个充满挑战和艰苦的过程，不能期望通过一些标语和口号来改变，虽然这也是必要的。成功的企业往往从小处入手，从点滴做起，逐步规范员工的行为，从而影响整体价值观的逐步迁移。例如，有的企业从考勤制度入手，开始杜绝迟到，从而建立严谨的工作氛围；有的企业从让员工佩戴工卡入手，逐步建立员工的自豪感和责任感；一些企业则从会议的组织入手，改善内部的沟通效率；有的企业从鼓励合理化建议入手，建立开放的沟通文化；有的企业建立了总裁开放日，以改善高层管理者与基层员工的沟通；有的企业着手于每日个人办公环境的清洁整齐，加强员工对变革的紧迫感……无论哪种方式，改变必须立即开始，并从日常的“小事”入手。随着逐步的推进，一个崭新的面貌变逐渐展现在企业面前！
其五、善用顾问资源一些企业在管理咨询的引入方面缺乏经验，没有将这样一个充满知识含量的咨询项目与其自身的业务项目的特征进行分析。用买设备、买培训的方式来购买咨询服务，陷入了“花钱就能解决问题”的认识误区之中。咨询项目存在以下显著的特点：
（1）丰富的知识含量，需要一个学习和消化的过程；
（2）会对企业自身的战略、文化、业务均有可能会产生实质性的影响；
（3）管理咨询的目的是通过改善管理体系、流程或制度来提升企业的核心竞争力，因此通常可称为一场管理变革；
（4）咨询顾问具有专业的管理知识与经验，是管理专家。但在特定的业务领域，企业自身则是该业务领域的行业专家或业务专家，咨询项目的成功需要咨询顾问与企业紧密配合，共同创作，才能取得最佳的咨询效果。（5）咨询项目也同其它任何项目一样，需要消耗一定的企业资源。而且往往是企业中
的中高层管理资源。基于以上的分析，企业需要在引入咨询时充分认识到这些特点，并做好充分的准备。
（1）做好变革前的“松土”工作，对推行管理变革的必要性、迫切性、重要性进行广泛而深入的宣传，充分调动企业内部的核心资源参与管理提升。（2）认真做好启动阶段的培训工作，对变革中需要了解和掌握的思维方法、变革管理的要点、相关领域的管理知识进行准备。
（3）咨询项目执行过程中，在于咨询顾问进行交流、讨论前，做好充分的准备和内部交流，减少不必要的咨询时间的消耗。
（4）充分挖掘咨询顾问的经验和潜力。通过各种交流方式，对项目进展过程中出现的问题和风险与咨询顾问进行深入和充分的讨论。
（5）高层的支持。对于管理变革过程中必须的投入和资源需求，公司的高层应提前进行评估，并提供必要的支持和参与，予以承诺。避免由于资源的问题，导致项目周期被动加长而引起参与者信心下降，从而严重影响咨询项目的效果。永续学习，持续改进管理的提升是一个持续、渐进的过程，期望一劳永逸只能被竞争的潮流所抛弃。企业需要建立自身的学习和持续改进的机制和氛围，以保障管理变革的效果能够持久发挥效用，并不断走向卓越。企业可以通过定期要求咨询公司对其进行周期性的诊断的方式，持续的发现问题并改进。这是一种投入低，收效好的投资方式。就像每个人都需要做定期的身体检查一样，通过咨询顾问的诊断，能够早期发现问题或者发现潜在的机会。另外，企业自身需要为管理改进设置相关的组织来负责相关事务。这种组织可以是专职人员担任，也可以是兼职人员担任。从实际效果来看，专职于兼职人员的结合会取得更好的效果。有专门的组织负责管理提升的推动和监控，能够使企业自身逐步形成一定的自我修复、自我建设、自我提升的能力。小结：随着竞争环境的国际化，竞争态势更趋激烈。企业的管理提升的需求也越来越强烈，咨询被引入企业的机会也逐年加大。管理提升与变革，是一个复杂的领域，在管理变革的推行过程中，可能出现各种各样的问题，这里无法面面俱到一一描述，以上六个方面是企业实施咨询过程中容易出现偏差的主要方面，本文在这些方面为您提供一些参考和建议，希望能够对您在咨询项目实施的过程中提供一些帮助。
