Ø 课程背景

当今全球社会唯“物”主义盛行的年代，很少人具有自觉付出的高尚精神；当今企业之间的竞争异常激烈，如果不采取绩效管理，靠大家自觉付出，很可能回到“大锅饭”年代，历史已证明不可行，那样企业只能倒闭；外部市场的无情残酷竞争，必须反映到内部员工之间的考核竞争上，否则企业和员工都很难发展下去，因此绩效管理成为企业的必然。 

 企业内部进行绩效管理出现许多不良现象和错误观点，比如制度流程等考核细则搞得越来越复杂，越来越深奥，需要深入“研究”，甚至考核几次，疼了，才搞得懂，制定考核规则缺乏金字塔型的思考习惯；各个部门的绩效考核都很好，但公司整体的绩效不好；多做多错，考核越差，少做少错，考核越好，不做不错，考核最好；员工的工作“以领导为中心”，而非“以客户为中心”； 横向跨团队沟通和协同困难重重，互不认可；员工和管理者过度关注绩效考核的结果，不关心绩效过程，没有形成绩效自我管理的提升；战略目标的执行，不能按要求在基层一线得到贯彻落实；考评结果没有影响大家利益，自然没有引发大家改进和提升；只考虑完成今年的短期绩效KPI指标，很少考虑未来发展的KPI指标等等，导致企业痛苦不堪，因此如何进行高绩效管理成为企业向往的目标。

企业实行绩效管理往往是个双刃剑，关键在于管理者要掌握平衡度，做得好就会使企业很好，做得不好会使企业衰退，甚至倒闭。比如做得好的绩效，GE就持续保持世界卓越企业，但做得差的绩效，比如绩效毁了索尼。目前许多管理顾问公司向企业倾力推销绩效管理，许多企业正在把绩效管理当作提高企业效率的灵丹妙药时，有的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具时，几乎没有人认为我们的管理从此泯灭了人性，这与“以人为本”的基本原则背道而驰，是索尼的教训与经验给了我们当头一棒。

因此，如何建立高效的组织绩效推进机构、公司战略如何转化为KPI指标、目标如何有效分解到基层、如何构建各个单位和个人的KPI指标架构、如何有效地管理各项任务的开展、各方如何有效协同并进、测评体系如何合理度量和保证相对公平、结果如何有效应用，对被考核者产生影响，以及如何建设问题追溯机制等等，将是企业绩效管理的主题。

Ø 课程对象

企事业单位各级管理者、政府官员

Ø 解决问题

1、 解决如何建立合理的高绩效管理模式确保企业发展需要； 

2、 解决企业各级管理者如何才能做好绩效管理和合理绩效员工；

3、 解决如何把公司战略转化为公司KPI指标架构的合理性问题（包括KPI指标选择、指标的目标值设定和业绩值的综合性逻辑关系设定）；

4、 解决KPI指标架构如何有机层层分解落地和有效达成承诺过程的问题（全企业立体正交有机分解：左右上下和全过程）；

5、 解决各个单位、管理者或员工的KPI指标架构如何设计合理的问题；

6、 解决建立KPI指标如何合理有效度量体系的问题（恰当的度量工具）；

7、 解决KPI指标实施过程如何进行有效互动的问题（互为适配）；

8、 解决各个单位或人员的考核结果如何合理呈现的问题；

9、 解决考核结果如何有效影响单位和人员的问题（结果影响到位，并形成良性循环）。

Ø 主要培训客户

该课程在中国电信云南分公司作为咨询项目，在中国电信管理创新中获奖；中国移动湖北分公司先后三次从省级到县级全方位干部授课，认为是至今最有用的实战课程；在创维、中国通信信号、中兴通讯、云南国资委等授课，得到高度评价，并成为它们的荣誉顾问，其它在中国联通辽宁分公司、苏州分公司和陕西分公司、中国移动湖北分公司和浙江衢州分公司、中国电信哈尔滨分公司等授课，得到一致高度好评。

Ø 学员收获 

通过专业化培训帮助学员提高以下认知和技能：

1、 让学员系统地了解当前企业面临的内外困境，认识到绩效管理是企业发展的头等大事之一；

2、 让学员系统地认识到当前绩效管理存在的不良现象和错误观点，以及企业存在绩效的八大关键瓶颈；

3、 让学员学习到国内至今最优秀的绩效管理理论体系。本课程提出的一体化高绩效管理模式，包括模型各部分静态组成和过程动态组成，让学员全面认知一体化高绩效管理的基本概论和要素组成；

4、 给学员从根本上提供如何设计和实施绩效管理的一整套可操作思维方式，通过从理论与实际情况相结合，针对战略目标通过绩效管理有效落地，真正为企业发展和个人发展带来质的效益飞跃；

5、 让学员掌握一体化高绩效管理的本源规律和结合中国实际情况有效着地的绩效解决方案； 

6、 提供给学员从战略目标如何分解，通过一体化高绩效管理的可操作模式，便于企业整体效益快速提升，真正为企业的发展提供了高绩效管理模式。

Ø 企事业单位收获

通过系统化培训帮助企业提高以下能力：

1、 为企业提升整体绩效管理水平，提供了正确的可操作思路，包括绩效管理的核心价值理念、最佳实践案例、具体可操作规则和方法；

2、 帮助企业走上正确的绩效管理道路，梳理当前企业绩效管理中存在的各种问题和不良观点，便于倡导良好的绩效氛围和正确的绩效观点；

3、 为提升企业绩效，本课程提供国内至今最完善的一体化高绩效管理理论体系，包括模型各部分静态组成和过程动态组成；

4、 为提升企业绩效，从根本上给企业设计和实施绩效管理的一整套可操作思维方式；

5、 为企业提升效率，打造核心竞争力，采用一体化高绩效管理，有效地培养员工优势、发挥员工优势和激发员工潜能；

6、 通过从绩效理论与实际情况相结合，针对战略目标通过绩效管理有效落地，真正为企业发展和个人发展带来质的效益飞跃。

Ø 课程亮点

n 独创一套适应中国企业快速发展的一体化高绩效管理模式：包括统一组件架构和统一运作过程； 

n 具有西方管理理论和中国管理实践融合的绩效管理成功经验； 

n 建立基于个人绩效的动因建模，便于快速提升个人绩效； 

n 建立基于组织绩效的动因建模，便于快速提升组织绩效； 

n 该课程负责人是拥有丰富管理实践经验和管理理论研究的双十年以上绩效管理专家。

Ø 课程时长

2天

Ø 课程大纲

一、前言

1. 全球企业面临的内外形势

n 当前企业面对的外部环境

n 当前企业存在的内部情况

n 当前企业的关注重点

n 企业绩效管理的重要性

2. 中国企业面临的内外形势

n 当前企业面对的外部环境

n 当前企业存在的内部情况

二、绩效管理的概论

1. 绩效管理的定位

n 绩效定义

n 绩效管理定义

n 绩效管理的必要性

n 绩效管理的重要性

n 当前多数企业处于行业发展规律中的阶段

n 高绩效管理与普通绩效管理的成效差异

n 绩效管理与绩效考核的区别

n 一体化高绩效管理模式的定义

n 绩效管理在企业中的地位

2. 高绩效管理需转变的四大观念

3. 绩效管理在GE的实践

n GE的绩效管理

n GE公司的干部管理

n GE公司的员工管理

n GE公司的职业道德

n GE公司的绩效结果强制正态分布

4. 绩效管理对日企的启示

n 索尼神话的破灭原因

n 索尼公司带来的教训

5. 绩效管理对直线经理的要求 

三、绩效工作中存在的不良现状

1、 罗列当前企业绩效管理中的各种不良现象

2、 罗列当前企业绩效管理的各种错误观点

3、 当前绩效管理的八大瓶颈问题

四、一体化高绩效管理模式的DNA

1、 结构化的价值理念体系

n 各大核心价值理念的诠释和落实

n 核心价值理念相应的案例介绍

五、做好高绩效管理的关键要素

1、 一体化高绩效管理推进办

n 一体化高绩效推进组织的架构

n 一体化高绩效管理推进组织的职责

2、 KPI指标设计原则和执行原则

n 公司级KPI指标体系的建立原则

n 一体化高绩效管理的KPI指标设计原则

n 一体化高绩效管理的KPI指标执行原则

3、 高绩效实现过程的基本要求

n 一体化高绩效管理的KPI指标度量要求

n 一体化高绩效管理的绩效实现过程要求

4、 绩效结果呈现和影响要求

n 绩效结果的呈现要求

n 绩效结果的影响要求

六、员工和组织的基础KPI指标架构设计

1、 管理者和员工的KPI指标组成

n KPI的定义

n 管理者的基本KPI指标组成

n 员工的基本KPI指标组成

2、 组织的KPI指标架构

3、 KPI指标的权重设置

4、 KPI指标的有机分解

n KPI指标的有机分解方程式

n KPI指标的价值树

n KPI指标分解需考虑的实际条件

5、 KPI指标的目标设置

n KPI指标的底线设定

n 员工绩效评估办法PBC

6、 员工、管理者和组织的KPI指标架构样本

n 员工KPI指标架构样本

n 管理者KPI指标架构样本

n 组织KPI指标架构样本

七、一体化高绩效管理的实施

1、 精细化绩效管理的主要思想

2、 绩效管理提升的基础

3、 制定绩效管理的基本准则

4、 实施绩效管理的基本准则

n 有效的绩效沟通

n 绩效沟通的主要内容

n 淘汰不合格员工的方式

n 绩效结果的应用

八、回顾和行动计划

1、 回顾一体化高绩效管理的关键内容

2、 绩效管理中企业管理者必须遵循的公理

3、 讨论：培训心得和行动计划

n 需要掌握的价值理念

n 下一步行动计划

4、 打造一体化高绩效管理需要管理者和员工养成哪些良好习惯，如何养成？