IPD（Integrated Product Development，即“集成的产品开发”）是新产品开发管理的一 种模式，它逐渐兴起于上个世纪的西方企业。蓝色巨人IBM公司在九十年代的重新崛起很大 程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如：新产品上市周 期的大幅度缩短、研发资源浪费比率的显著下降等。对于制造行业，IPD作为新产品开发管 理模式堪称最佳实践的典范。
IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与 监控、产品数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、 IT支持等。它的核心思想包括八个方面：
一、产品开发是投资行为
对企业来说，新产品开发不但是投资，而且是最重要的投资。因为它决定了企业未来的 生存与发展。投入的不仅是财务资源，还有宝贵的人力资源、时间资源。对于任何一家企业， 资源总是有限的，投资决策必须科学、慎重。选择了A项目，往往意味着不能同时选择B项 目和C项目，正确的决策给企业带来利润，决策失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是 失去市场机会甚至是企业生存的机会。产品开发投资必须坚持压强原则，做好投资组合管理， 集中资源、重点突破。
为了降低投资风险，IPD强调对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资 失误及失误损失。
二、基于市场的创新
不管企业采用什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢 利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于 市场的创新，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一阶段，着眼于一开始就做正确 的事情，并保证后续阶段把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户需求出发制订 有关计划。
为了保证始终坚持市场导向而非技术导向的创新理念，企业必须从市场需求出发做好市 场管理和产品规划。
三、基于平台的异步开发模式及重用策略
产品平台是一系列产品共同技术要素的集合，可以体现为共享的零部件、组件/模块、 子系统等。实施产品平台战略，按产品体系结构分层异步开发（技术要素、模块、平台、产 品），将极大地提高开发效率，缩短产品上市周期，而且对产品质量特别是稳定性起到很大 的作用。之所以目前市场上新产品更新越来越快，是与企业自觉或不自觉地运用平台及重用 策略分不开的。
四、技术开发与产品开发相分离
技术开发具有较大的不确定性。IPD模式强调先做技术储备、技术攻关，再启动产品开 发项目。这样做的好处是：降低技术风险，保证产品开发的计划性或产品上市日期的可预见 性、可控性，同时也促进了重用策略，并有利于产品质量控制。
多数中小企业把技术开发混在产品开发中进行，或者把技术开发作为产品开发的一个阶 段，其实是很不利的，其中有相当一部分企业由于项目选择余地少、项目立项仓促，技术开 发与产品开发混在一起也是无奈之举。要改变这种状况，还需要在市场管理、产品规划、技 术管理等方面做起。
五、跨部门协同
IPD模式下的项目管理，要求在项目开工之时即由不同功能部门共同参与，组成跨部门 的核心项目小组，由核心小组组长（项目经理）统一协调指挥。典型的核心小组成员包括以 下部门的代表：市场、销售、研发、采购、中试、生产、服务、财务等职能部门。
IPD强调的“协同”有别于“协作”、“协助”，是目标一致的团队在“同一条战壕” 里共同战斗，共同对最终结果——产品的市场成功负责。而不是传统上的，其它部门“协助”、 “配合”研发部门(或研发项目组)开展产品开发工作，项目组“仅”对把产品“开发出来” （开发出工程样机，提交试生产）负责，至于能不能顺利量产、可服务性如何、能否赚钱是 不负责的，或是“将来”的事情，本项目已经完成可以拿奖金了。
跨部门协同强调打破部门墙。当然对于不同企业组织，所跨部门的彻底性有所不同，这 就组成了所谓的“重量级”或是“轻量级”的项目团队，在组织形式上对应于“强矩阵”或 “弱矩阵”结构。
六、结构化的并行开发流程
首先是“结构化”，它将流程进行分层、分阶段，再对各阶段的步骤、活动进行规范， 保证对于不同的产品开发项目其开发流程具有相对确定性和稳定性。但是，这种结构化不是 完全刚性的，而是具有一定的灵活性，它允许负责研发的QA人员根据不同的产品开发项目按 事先制定的原则对流程进行“裁剪”，保证流程的适应性。所以，这种结构化强调的是适度 的结构化，需在“过于结构化”与“非结构化”之间取得平衡。
其次是并行工程，它是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段。它通过严密的计划、 合理的接口设计把原来的许多串行进行的后继活动提前进行。并行不仅是产品设计活动的并 行展开，重要的是必须包括其它跨职能部门的活动，如：采购活动、市场活动、中试及量产 阶段的活动，等等。这是与跨部门协同的项目组织结构相适应的，是缩短TTM的关键。
七、产品线与资源线并重
矩阵结构的组织应该是重视研发的企业较理想的选择，或是组织结构演变的方向。在一 个矩阵结构的组织中，产品线负责产品经营、市场规划、产品规划、产品包开发、生命周期 管理等；资源线构成能力中心，负责人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开 发和CBB建设等。产品线是企业发展的动力，资源线是对产品线的必需的有力支撑，只有二 条线并重，才能持续提升产品开发的能力。如：有了资源线的技术开发和CBB建设，才能保 证产品开发与技术开发相分离，提高开发效率。
八、职业化的人力梯队建设
研发队伍建设需要建立技术人才的发展晋升通道，避免技术专才都去挤管理通道，都要 去“当官”，结果有些企业为了搞“平衡”，设了很多经理、副经理，其实都不是真正的管 理者，不利于管理。
在IPD模式下，企业还需要一批新型人才，如：系统工程师、产品经理、项目经理等， 还需要建立相应的机制才能培养出所需要的人才，如：评价与激励机制、“资源池”计划、 新员工培养机制等。
实施IPD是一项系统工程，上述八个方面的核心思想也是紧密联系的。各个企业在实施 的过程中，需要根据企业所处的阶段、未来的目标逐步进行。要达到预期的效果，必须深刻 领会IPD的核心思想，否则，徒具形式，形似而神不是，结果可能适得其反。
