▪来源：曾鸣书院

2 取势与取实地

当你知道战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的，没有企业可以走直线。

我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：

第一个就是大家最熟悉的讨论，你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。

战略很有意思的一点，你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。

所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过十多年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。

当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。

所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实地中掌握动态平衡。

这中间，根据不同的情况有不同的判断。

举一个例子，05年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业。
讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。
一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。
讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。
这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。
因为取势和取实地的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。

如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格， 要非常小心。

什么叫九宫格?未来10年老板有一个很大梦想，要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。

我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化。

问题是他们把IT产业定义得太广泛，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。

当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，后来大家也知道手机也做到很差。

这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。

第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。

这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。

3 如何破局

第三是怎么破局。大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。

马云和我讨论的时候，讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。

重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去，再去渗透，扩张。

“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。

立意不高就没有格局，没有势成不了大器;入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。