成功的产品项目经理

——产品研发的沟通之道

【课程时间】2015年03月27-28日（星期五-星期六），深圳

【课程费用】收费标准：￥3600/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费） 

【课程背景】

“产品经理/项目经理就如同线一般要将所有的片段串在一起，并且补充开发过程中的缺口，以确保产品最终符合原始的产品顾客概念。在实际当中产品经理/项目经理往往对这些专业成员不具备直接管理的权利，这就要求产品经理/项目经理具备强有力的沟通能力。”——Linda Gorchels

不错，业界优秀公司都把沟通技能作为项目经理的一项必修技能。譬如华为公司项目经理上岗前必须经过项目经理沟通力的培训，而国内大部分项目/产品经理沟通能力偏弱，将很多事情上升到正式组织当中解决，或者导致组织的沟通成本过高或者根本不能完成团队目标。

课程从项目经理的核心入手，结合讲师的亲身经历，不单纯讲技巧，而是将沟通技巧和技能融解在项目管理的各个场景；不追求大而全，而追求实用、解决实际问题，从而引导产品/项目经理真正掌握研发沟通的艺术。

【课程大纲】

一、 概述：破解研发沟通障碍

要想破解研发沟通障碍，首先从态度和意识转变开始。沟通的基础是责任，沟通的核心原则是勇气，沟通的方式是技巧。沟通为什么这么难？选择性认知偏差时如何产生的？如何才能“等势能”沟通？

l 沟通的重要性和沟通的障碍

l 沟通思维与意识

l 系统测试沟通力：你沟通能力的短板在哪里？ 

二、 沟通与团队的建设

一个项目成功失败，不是在结束时才发生，而是在任命项目经理的那一刻就已经命中注定。作为项目经理，长得帅是没有用的，你得明白跨部门团队发展的不同特征和管理策略，以便采取不同的沟通策略。 

l 项目团队建设的障碍：从高富帅到穷矮搓之路

l 干系人分析

l 研发团队发展的不同特征及管理要点：

三、 会议沟通

会议对于产品/项目经理起着越来越重要的作用，有效地带领、引导和参与各种会议的技巧对于项目经理/产品经理职业化的提升有着举足轻重的意义。通过本模块的学习，可以使产品/项目经理增强会议管理意识；成功组织会议，并充分做准；掌握有效控制会议的技巧；学习如何有效进行会后跟踪的。掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、风险分析会、技术评审会、业务决策会、项目经验总结会？

l 高效会议的成功要素

l 如何召开项目启动会

l 如何召开项目周期性例会？

l 如何进行项目风险分析会

l 技术评审会

l 业务决策会

l 如何召开项目经验总结会

四、 沟通的渠道

你平时工作中喜欢口头沟通，还是书面交流？要做出选择，你必须了解对方是读者型还是听着型。读者型，听着型?也许你听都没听说过，可西方心理学早已研究发现一个人要么是读者型要么是听着型，如果你不了解自己和对方的沟通方式的话，很容易遭遇沟通上的滑铁卢。

l 如何选择沟通方式

l 沟通场合及条件

五、 主动倾听的能力

一个人沟通水平高低，不是其多能说，而是会不会听。很多人听对方说话只是为了做出回应，他们要么说话，要么准备说话。不断用自己的模式来过滤一切。不但抓不住问题的本质，而且激起对方的防卫情绪，把简单的问题弄的很“复杂”。

l 倾听能力测试

l 倾听的意义与价值

l 案例分享：项目结束后团队成员小李梦寐以求的升职没拿到，薪水加的有限，在女朋友前夸下的海口怎么办？如果你是小李的项目经理，你该怎么办？

l 如何更好的了解对方

l 案例分享：给点colour see see？

l 沟通四大障碍——“自传式回应”  案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

l 洞悉对方内心的技巧

l 尊重与增加对方的价值感；

l 如何打破尴尬，快速抓住问题的实质：探究-神入的沟通方式

l 案例分享：如何和发飙的合作伙伴沟通

l 案例分析：如何面对愤怒的王局长

六、 有效表达

对于研发项目经理而言如何清楚表达工作计划中的问题、工作开展遇到的困难、需要的支持，是高层掌握项目进展情况，并进行合理分配资源的关键。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，因为缺乏有效支持项目延期？跨部门沟通怎么那么难？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

l 向上沟通

l 跨部门（跨公司）沟通

l 与下沟通

l 沟通中的情绪处理

七、 善于激励与敢于杀伐

作为一个团队的项目经理，你需要通过跨部门团队成员的进取去实现经营目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在项目团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

反馈是组织的血液，没有反馈，人们就不知他们是否偏离目标，是否需要重新调整、升级或转向。从这方面讲批评是项目经理的重要任务之一，而国内项目经理在这方面的能力普遍欠缺：他们批评团队成员时或者唯唯诺诺或者简单粗暴，那么如何正确批评项目团队成员，从而形成高效的跨部门作战团队？

l 研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？

l 案例探讨：项目团队成员小王的升职加薪没拿到，作为他的项目主管你该怎么办？

l 研发团队激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？

l 动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨：涨工资OR 发奖金？

l 测试：激励你的因素是什么

l 跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习 

l 跨部门团队激励的方法和技巧

l 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

l 案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？

l 项目里的加班文化是如何炼成的？

l 对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

l 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

l 激励的“三心二意原则” 案例分享：如何管理项目团队中的技术大牛？

l 如何进行批评与反馈？

l 角色扮演：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙如何进行批评？

八、 总结

【完整版研发项目经理培训课程大纲，请选择在线客服，或致电400-6161-935，免费向我们索取。】