浅谈IPD模式下的人力资源管理

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浅谈IPD模式下的人力资源管理

                                                            文/汪  雷

为了保证IPD能在公司切实有效的推行，人力资源部首先要解决的两个问题一是设计适合公司现状同时又能保证IPD体系，保证流程的执行的组织结构，二是为相应岗位配备合格的人力资源，如何解决，主要从以下几方面入手：

一、设计合理的组织结构——公司目前职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作的现状，产品开发过程被纵向组织分割为市场、软硬件、结构、工艺、检测、制造、市场策划、销售以及售后服务等环节，信息和沟通被“部门墙”阻隔，资源没有得到有效共享，造成产品开发流程必须的各个角色零零星星分散于各个职能部门，大多不清楚在产品开发中要承担何种工作导致产品开发过程不顺畅。

按照IPD的管理思想，研发组织结构的设计目标是以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础。这就要求在我们在设计组织结构时纵向上要建立扁平化的组织结构，尽量减少中间层，减少信息传递过程中的失真情况，强调灵活指挥，强调分权与加大管理跨度，彻底解决目前研发中心层级臃肿，多头管理现象。横向上，产品开发流程必须以顾客需要或客户导向为基础，同时又要考虑到与市场、制造、服务、财务等部门的接口问题。

二、加大人才培养力度，为组织提供合格的复合性人才；加强与PTD团队的互动与沟通，给PDT提供发展的空间、工作上的便利，帮助PDT提高绩效。

IPD体系一旦建立，PDT经理多半是来自研发部门，他们的专业技术能力已经达到很高的水平，但管理能力明显缺乏，同时由于个人业务经验方面的局限性，他们在处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。面对着公司对复合性人才的需求不断增强，人力资源部要从以下几点来解决现有人力资源问题。

1、 在PDT成立时,需要补充必要的人力资源,人力资源部应该积极和PDT配合,进行人员的招募、选拔，保证PDT能够有充分必要的人力工作。

2、根据重新设计的组织结构，确定研发各部门职责，并明确各岗位在IPD流程中的职责和任职资格，形成新的岗位说明书。

3、建立新的任职资格体系，把培养工作精细化。目前可以先从PDT经理入手，通过咨询顾问，借鉴其他著名公司的任职资格标准，建立PDT经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。

4、培养工作系统化。培训人才的方法可以通过：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。（2）到关键岗位上锻炼或设立接班人制度。通过设立副职或接班人制度，对培养人才起了很大的作用。流失任何一个人，都能立刻有人顶上去，这样才能不会给公司的绩效造成太大的损失（3）岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。

5、进行人才规划，做好事前管理。目前公司对对人才没有规划，对人才只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。在公司的年度经营目标下达以后，人力资源部就要分析、确定各类人才的需求。比如公司潜在需求多少管理人员，哪些是可以通过内部培养实现的，哪些又需要外部招聘；通过内部培养可以晋升的员工又需要进行哪些方面的培训，通过何种方式进行培训，以便其能更快的胜任新的工作。

6、重视PDT绩效考核；做好PDT的绩效管理是一项重要工作，是PDT有效运作的保证。在IPD运行初期，人力资源部应该重视对PDT的评价、考核和激励。人资部和研发中心管理层应该每季度对PDT进行考核，辅导PDT成员完成绩效目标，通过沟通帮助其提升绩效。在绩效考核体系中要给予PDT经理考核PDT成员的权力。