产品开发过程的决策

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所有的公司都有一个新产品决策过程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的过程。在决策过程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。

例如，如果某个实际过程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们看到，许多良机的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策过程。

我们曾经协助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策过程，它是我们所见到的许多过程当中的典型。在这家公司里，项目评审己沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。没有在开发过程的适当时机给出项目评审以供决策之用，也没有拿出适当的信息帮助决策。高层领导回避这些评审，同时，也没有其它机制来强行做出适时决策。

而且，并非所有明确定义的决策过程都是有效的（有明确定义的决策过程也可能无效）。有些过程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这种情况下，一个正正规规的过程实际上对产品开发构成了一个管理障碍。这样的决策过程不是推进产品开发的鼓点，而是花费大量时间去做但收效甚微的工作。

在我们的产品开发评审中，我们发现了因决策过程不当引发的下列问题：

由于高层管理人员不知道应该由谁来做出决策或者需要什么样的一致意见，所以他无意识地延迟决策或修订决策。

信息不足或细节不清楚导致决策质量低劣。

没有及时解答正确合理的疑问。

未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。

资源投入过多，以至无法按期完成任何事情。

受权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给产品开发项目的拨付资金。

决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。

没有用周期指导来证实项目进度表。

高层领导没有做出战略决策，却由开发人员在无奈中做出这种决策。

在PACE过程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上做出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。

产品审批委员会（PAC：Product Audit Committee）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。

PAC通过阶段评审过程来做出决策和分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。

阶段评审过程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。