借力IPD增强执行力

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借力IPD增强执行力

                                                   文/梁  波

IPD这样一套全新管理模式的推行，对于任何企业来说是一项巨大的变革，而做为此次参与培训的一员，如何有效支持此次变革并成为新组织结构下所需要的人才，是我们的任务同样也是我们的目标。

首先，是变革管理过程中的意识疏导及新思维灌输, 其次，是复合型人才的持续培养.我公司培训一直是公司要提高的环节，而IPD管理模式的推行，则对企业培训方向提供了明确的要求，明确员工的培训路径，通过成立体系，规范化的培训工作，持续为公司培养符合发展要求的人。

公司从创立之初到现在，一直不断的在发展壮大，大家都感觉到了在公司做大做强之后管理已经出现问题，执行力越来越弱，根本原因在于研发人员只讲技术、营销人员只讲市场、职能人员只讲制度规范，作为在公司三大系统都工作学习过的我来说这点最清楚不过。出发点不一样，立场不一样，如何谈共同语言？如何衔接？各系统认为自己是独立的流程，到我这结束，本职工作就完成了，没有完整的流程意识。而如何开发出满足客户需求的产品，这其实就是确保每一个环节甚至是每一位员工所做的每一项工作都是在为同一个目标而努力，大家要有同一个目标，同一个方向，才能有更好的执行力。在传统管理思维影响下，企业发展所遭遇的最常见也是最大壁垒就是“部门墙”，当每个部门都仅仅只是从本部门工作职责、利益角度出发开展工作时，由于仅仅只考虑整个经营链条中与本部门相关的环节，因而无法产生最大合力，导致其外部竞争力的减弱。传统管理思维也会讲协作，但协作的思想本身就存在问题：既然是协作就是配合别人的工作，也就是说并未真正将自己与对方视为一体。可协同就不一样了，因为协同是指“两个或两个以上单位的群体在共同利益的基础上为获得更大的利益适当放弃个别的或暂时的利益而进行合作、联盟的过程”。由于彼此之间利益是共同的，因而在工作时也就不会存在本位主义、区分彼此、逃避责任等不良思想。对于IPD来说这个共同的利益就是——研发出来的产品能够真正满足客户需求。在PDT组织形式下，跨部门项目小组在LPDT的领导下为产品项目负责，完成项目决策的职责，而职能经理则为资源负责，完成优秀部门建立的职责，各司其职，紧密配合，共同推进产品开发项目的顺利进行，这势必形成最佳工作结果。这种模式要求员工必须学会打破部门界限，深刻的认识到自己的工作的目的不是为了获取最大的部门利益，而是为了获取最大的项目利益。

最后我想说的是在企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节，没有执行，任何好的决策和目标都不可能成功，通过此次IPD这样全新一套管理模式的推行，是检验公司现有执行力和继续提高执行力的契机，我与同事们有理由相信，经过这次改革，我们会一起携手迎来更美好的阳光。