规划先行，管理跟进

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规划先行，管理跟进

                                               文/张友权

调研诊断报告中对公司存在的问题进行了归纳，通过IPD的学习和理解，谈谈个人的体会，望能共勉，不妥之处请指正。

首先，在产品规划方面，团队运作因素太少，对高层进行的市场判断和客户提出的需要信息，没有专门的岗位进行归纳、分析、评审，缺乏充分的市场调研，经济效益分析不透彻，往往凭主观感觉就匆匆启动项目，导致在开发过程中输入不充分，不能准确定位平台产品。通过引入IPD的思想，应逐渐重视产品的规划，明确产品规划的职能，广泛收集来自纵向课题、高层的判断和部分客户需求信息，集思广益。对项目的目标和可行性通过可研报告的形式提交决策评审，形成项目任务书，为产品开发提供较完整的设计输入和正确的目标指引，避免或减少开发过程中的反复，缩短开发阶段的时间，提高研发效率。

其次，在研发项目管理方面，最明显的现象是只有开始时间和交货时间，几乎没有结束时间，没有引入项目管理的机制，研发的各个阶段模糊，项目得失不能很好的总结。IPD管理模式下的“重度矩阵结构”模式，突出PDT的作用，对强化项目管理非常重要，保证沟通、协调和决策的高效。职能部门经理有更多的时间进行资源管理和技术平台的建设，为各PDT提供资源。通过项目管理的阶段划分，测试、工艺、生产、财务等的介入，明确了测试、工艺等方面的人员在产品研发过程中的重要作用，激发其积极性，有效地弥补了研发人员的不足。同时，IPD的引入要求LPDT有较高的综合素质，由于之前没有有意识地培养，加上公司的技术资源过分集中在研发中心，造成市场、研发、生产系统的人力资源差距较大，岗位交流受到资源的限制，对培养复合型的人才不利，希望能够重新审视IPD模式下的人力资源机制。

最后，在配置和变更管理方面，要严格更改的流程控制，对产品的设计变更建立设计更改流程，实行先申请后变更制度，在更改申请中要写清变更的原因，如果不变更会造成什么严重影响，更改后达到的目标，对更改申请进行合理范围内的评审。评审同意后方可进行更改设计，更改后的产品要重新验证合格后，方可通知实施更改。同时，产品生命周管理软件（PLM）中设计BOM和金蝶K3有一个对应的接口，可进行数据的无缝导入。PLM为IPD模式下的研发产品数据管理和共享提供了平台，需要IPD和PLM的有机结合。

总之，IPD是一套先进的管理模式、思想、方法，公司全体应坚定不移地通过不同形式进行学习，只有充分地理解IPD的真谛，才能在阳光电源得到升华和有效执行。