工作的协调

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    开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动；其中很多活动互有联系。要有效地做好这无数件工作，就要相互协调好。而随着产品的复杂化或市场渠道的增加，要求为管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。

    如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低。有一个跨国仪器公司就曾经遇到过这个问题。由于他们的产品开发组织错综复杂，用于将产品推向市场的时间大部分被用于资源协调工作上，如决定哪些技术专家应该在工作中的关键时刻调过来帮助开发小组或去顶设计人员的缺，因为他们早就被调到别的项目救火去了。

    协调不力还可能造成工作次序混乱。工程师在市场部确定产品的要求之前就着手产品的开发工作，这样的事会一而再，再而三地出现。例如，一个公司为一台新电脑设计、制作了六种印刷电路板的工作样品，结果发现，当产品要求最终确定时，这些电路板都必须做很大改变。白白浪费了八人年的技术骨干力量。

    一些公司试图通过使用综合计划体系来克服协调问题，例如使用详细的项目评估及审核技术（简称 PERT）图表。一般来说，这样做需要大笔管理费用，而且不能有效地对工作进行协调。曾经有一个公司想要使用PERT图表来协调一个复杂的项目，他们的 PERT表大得将一面 30英尺高的墙都覆盖了。有两名全职工作人员不间断地对该表内容进行更新，但谁也不知道谁哪一天应该干什么。

    并行工程需要将各部门之间的有效协调贯穿项目始终，在项目早期更是如此。有许多公司想要实施并行工程法，但却无法实现，因为协调工作是一只拦路虎。他们的项目小组组织并没有提供产品开发所需的协调。

    成功的项目小组能够有效地进行协调，而白费精力的事情却很少。他们清楚什么应该做、谁该做什么。只需召开短短的小组会议，他们就可以协调下一步的工作。他们懂得利用小组的组织结构，而不是把调度体系作为主要的协调过程。