PACE系统结构

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PACE是一个用于产品开发过程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所下的定义是：PACE是一个综合过程，在这个过程中，子过程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看作是七个互相关联的要素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用了跨项目管理。如图1-2所示，四个项目管理要素（阶段评审过程，核心小组，结构化开发过程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使一个公司对缩短产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高R&D作效率，减少对个进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发过程演变中的第二阶段。

虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个过程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发过程中的其它要素。例如，核心小组只有得到真正授权时，才能发挥效力。如果没有阶段评审过程制定的决策，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。

同样，如果高级管理层做出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要求来说，核心小组或相应的高效小组起关键作用。

如果核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。一个通用的结构化开发过程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。

象QFD和 DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。 QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个过程来确定应该什么时候运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来，而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。当过程本身不清楚时，那些使开发过程自动化的工具经证明是非常低效的。这与制造是相似的，在制造业中，许多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些L额投资。它传达的信息是一样的：要想使自动化真正奏效，首光需要将过程结构化、简单化。

图2-1 PACE的四个项目管理因素

在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：即我们如何才能发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，提供了必要的基本管理构架来管理产品开发项目并将这些项目在企业内部整合成一个整体，这些跨项目管理要素在图2－2中示解。

许多公司已经改进了其开发过程中的一项或更多的具体要素，结果却对整体效果感到失望。零星的增长经常导致沮丧加剧，并使人产生一种“我们已经尽力了”的感觉，这里不存在神奇的子弹。一个在新产品开发绩效方面的奇迹般的飞跃源于一系列协作的综合过程的改进，而这些过程的改进工作都是相互支持，相互援助的。

PACE不只是一种理论，它是在近十年中由100多家公司成功的例子证明了的一种方法。对这些实施PACE的公司进行的公开采访表明了这一点：

Bolt·Beranek和Newman的总裁迈克尔·P·拉卫格纳说：“它具有实质性的内容，而不是理论，”“难以想象若没有PACE过程，公司的产品开发会是怎样的情形。”（Bolt,Beranek和 Newman是一家设在麻省剑桥的计算机、软件以及通信设备制造商）。

杜邦的企业研发实验室的计划主任帕里·饶凌说：“ PACE的目的是让商务部门从一开始就参与进来。当研发部门完成任务产品开发时，商务部门就己经做出了产品的销售决定，这样我们就将新产品推向市场的时间缩短了40％到60％，因为战略思维和商业化决策已经提前制订好了。革新演变成了一个商务过程而不是一个研究过程。”目前大约一半的杜邦（Du Pout）的业务部门都采用PACE过程进行新产品的革新。摩托罗拉的Codex分部将其产品开发时间削减了46%，而同时开发和发运的产品数量比公司历史上的任何时候都多。从质量上讲，前任公司质量保证副总裁里查德·P·史罗德说：“新产品的Z质量级别已达到5.5至5.7，也就是说每1,000,000个操作中只有近10个瑕疵。

在采用PACE之前，汤姆森消费电子（Thomson Consumer Electronics）公司的电子产品开发从未很精确地进行过。研发部门的执行副总裁埃里克·A·格抱怨道：“我们以前总是修改了再修改”。