产品扩展战略

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拓展到一个全新的产品线的战略可能是最激动人心的产品战略了。企业通常是这样迅速发展起来的，这也就是通常所说的创新。由于潜在机遇多得令人眼花缭乱，风险太大，抓住开发新系列的最佳机遇也是产品战略中最困难的事。

新产品平台战略及其由此产生的产品线，只有在平衡公司现有的市场和技术力量时才会成功。通过平衡这两种力量，企业创造了对付新产品线挑战的优势。反之，历史已经证明，缺乏这种平衡作用，新产品线的失败率是非常高的，尽管如此，许多企业还是在不规划、不预想的情况下，尝试新产品线的开发。

图7-4中的框架可以帮助企业抓住开创新产品线的时机。它将新产品线的机会定位于两个维度：产品技术和市场/销售渠道。产品技术维度从同种产品到类似产品，到同种或类似技术，再到全新技术。市场维度从相同的市场和销售渠道，到通过相同渠道的新市场，到全新的市场和销售渠道。

图7－4中的当前产品线位于该表左下角开始的位置。企业从那里开始从三个方向推出新产品线。阴影部分显示这些方向成功的界限，越过阴影部分，企业就会失去经验的优势。

    德克萨斯仪器公司（TI）的经验能更好说明了图7－4。1975年，随着计算器逐步变成商品，TI为该技术的运用寻求新的时机。最初，TI将目标瞄准了学校，因为那里的计算器应用越来越多。TI因此开发了一个具有计算功能和数学指南的产品，目的在于提高学校学习的质量。对于该产品，TI直接把它推向学校。这是一个通过新销售渠道将类似产品销往全新市场的例子。这种做法也非TI所长。可以看到在图7－4的框架内，这种尝试稍稍超出了阴影部分，因此失败是显然的。

    此后，TI又采取另一种有目标的办法：通过现有销售渠道（民用电子产品商店）对一个新市场（学习数学的儿童）推出一种类似的产品来满足需求。“小教授”是一个闪光的电于卡片，它的反面是计算器。它会提出问题让儿童回答。在1976年8月以20美金的价格推向市场，这个“小教授”大获成功。在1977年圣诞节时，TI的这一产品供不应求。于1977年T工以“数据人”等产品扩大了“小教授”这个产品线。

    TI接着又瞄准了一条新的产品线。它采用一种新技术——语音合成，在原来的市场上引入一种新产品来有效利用“小教授”。例如：TI的“学说”和“学拼”，一种帮助儿童学习拼写的语言装置，于1978年中期推出。它也获得巨大成功，因此，TI又继续扩展该产品线。

    使用图7－4的框架，企业可以从三个基本方向来寻找新的产品线／平台的发展机遇。每一个方向调动不同的力量，带来不同机遇。

1． 类似的／表的技术和相同的市场/销售渠道。利用这些参数瞄准一个新产品线己是大多数公司扩展的成功做法。这种创新形式可以是用户或技术驱动的。

Eastman柯达公司采用数字图表技术，部分地改变了一个该公司拥有广泛的客户基础的成熟市场：35m。胶片技术。1992年，该公司推出了一种能在一张（由本地的图像处理商提供的）CD上储存100张图片的图像CD机。除拥有民用市场外，图像CD机还可以成为商业用户如：房地产商和零售商的工具，这就同时为柯达公司扩展直接相关市场提供了机遇。

    在消费品业，瑞士的微电子公司和手表业的Swatch认识到手表市场己饱和，于是开始寻找适合同一市场的其它相关产品。他们权衡了自己在设计方便有趣的产品上的经验，并将其与相对简单的通讯技术结合，开发了“手表电话两用机”。这一绝妙的产品使两个人可以同时使用一个电话机。它的目标客户仍是使用该公司手表的那些客户，并且通过同一销售渠道进行销售。瞄准同一市场的新产品线的创新还包括“传呼机手表两用机”。

2.类似产品和新的市场/销售渠道。利用现有的产品平台，拓展新的市场和渠道，通常要求产品有变化，但重点还是在新市场。下面几个例子将说明这一点：     

微软公司于1985年5月为Macintosh机推出了Excel表格软件。到1987年，己占领了89％的Macintosh机表格软件市场。一个IBM PC的Excel版本很显然将是其新产品机会。于是该公司在Macintosh的版本推出后很快就开始开发这一新产品。1987年10月，又推出了PC的Excel版本。这就是为不同但又相关的市场开发类似产品的例子。

    Sun微系统公司则调整其电脑操作系统，以适合于在其它电脑上运行。该公司总裁 Scott McNealy先生相信：“Sun公司正面临巨大的市场机遇”。该公司用类似产品， Sun OS操作系统，对它进行适应性调整，然后将它销往全新的市场：其它微电脑。作为一个独立市场来看，Sun公司在1990年售出了近150，000个操作系统软件，而同期微软的DOS操作系统是520万个，IBM的OS／2操作系统是333，000。对Sun公司来说，因为该公司的操作系统是要在其它电脑上运行，这个新市场显然需要一个新的销售渠道。’

AutoDesk公司将其成功产品一一AutoCAD电脑设计软件降低到能在个人电脑上运行，因此，它的价位可以更低。他们将 AutoCAD LT瞄准一个相关的市场：建筑师，设计师和工程师，这些人需要的设计工具功能不一定太先进，开发工具也不一定太多。 AutoCAD LT的目标是通过扩展到一个相关的市场来增加收入。

3.结合类似的／全新的技术和相关市场。向最有潜力领域的扩展，是采用同一销售渠道，并依靠为新市场而实现的类似的和全新的产品技术之间的结合。这一拓展战略利用技术和市场经验，来开辟新市场。我们已经从TI公司的“小教授”中看到了这样的例子。另一个例子是那些成功地拓展VCR产品线的公司的经验。

在70年代，Matsushita、JVC和索尼公司开始进入了VCR消费品市场。他们是通过权衡自己在电视机和音响产品方面的成功经验，同时对由Ampex、RCA和东芝公司为广播业最先开发出的录音技术进行完善。Matsushita、JVC和索尼公司的目标是通过同样的销售渠道（消费电子品商店），并将类似和新产品技术结合起来的方法打开一个新市场（那些希望将电视节目录下来的人）。到1983年，这三家公司几乎占据了两千万用户的市场份额的60％。

    颇具讽刺意味的是：Ampex公司因企图拓展其电脑外围设备和民用音响市场（图7－4中所指的一个更具风险的新业务领域。）削弱了其录音磁带市场的领先地位。

    EMC公司在为大型计算机设置附加存储板方面稍有成功。1988年，该公司决定用自己的技术力量拓展数据存储市场。这是一个直接相关的市场，需要全新产品平台。该公司的存储系统平台是通过将许多小磁盘驱动器连在一起，以建立大型高效的存储容量。这一新平台大获成功，该公司由此变成了美国发展最快的公司之一，1993年营业额为七亿八千万美金。

    这个框架可以通过提几个问题来帮助发掘某项具体新产品的机会。类似的产品怎样才能被新市场接受？通过现有销售渠道可以打开哪些新市场？现有的产品技术如何用于类似产品？

   同时，该结构还可以防止企业误入歧途。想要拓展新市场的企业可能从毫不相干的、且具有新业务风险的领域里开始开发新市场（图7－4中未涂黑的地方）。同时，他们也在包括了新技术和新的销售渠道方面努力。若自己的竞争对手以新的相关产品进入了同样的／相关的市场，则扩张的努力可能失败。理解了这一框架后，企业会终止其最初的拓展工作，并在现有的销售渠道中寻找相关产品的新机遇。

拓展战略应处于产品战略过程的哪个位置？答案在于过程结构的两个要  素：产品战略愿景和产品平台战略。在产品战略愿景形成的过程中，必须估计一下该愿景是否有能力实现业务发展目标。当成长目标不能满足于当前的产品平台上的计划的产品线时，两者之间的鸿沟就会触发对拓展战略的需要。另一方面，产品平台战略也可能发现一个被低估的产品平台，这个平台能扩展到支持一个更广阔的产品阵列。产品战略愿景和产品平台战略都会激励拓展新市场。