结构化的产品开发过程中常见问题

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进度表不准确

    产品开发进度表应该和构成它的步骤一样准确，如果对步骤的理解不清楚，那么就很难估计它们要用多长时间。如果它的定义不一致，那么，就不可能用过去的经验作为参考。没有结构化的过程常常导致进度不准确，因为人们制定进度表时依据的假设并不为该机构中的其他人所分享或了解。没有进度表是进度表不准确的极端现象。

无法估计出资源需求

    对资源需求的估计必须和对完成每个步骤所需时间的估计一样准确。对每个步骤没有一个好的统一定义，就不可能作出合理的估计。如果估计不准确，公司新产品的开发就会连续不断地误期，其项目资源不是不够就是过量。结构化有助于首先确定必须做什么和花多长时间，一旦理解了这一点，就会大大提高对资源需求的准确估计能力。

小组与小组之间的计划不衔接

    如果没有结构，就没有做出重要决策的基础。一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，结果重要的工作给忽略了。有一家缺乏结构的电子系统公司因没有统一的构架，统一的术语，和统一的定义而饱受其苦。结果，领导人员常常被具体细节搞得晕头转向。每一个项目经理都提出不同的格式、过程和具体标准。执行经理们一般见树不见林。他们抓住不太重要的几点就作出决策。没有从全局上搞清楚它们是如何联系在一起的。如果没有结构，小组之间的计划协调事实上是不可能的。因为每个人对必定出现什么样的情况都有不同的理解。

过量的任务间的相互依赖

    当开发过程中的任务受到拖延或排队等候另一项任务完成时，就出现了过量的任务相互依赖现象。没有结构或结构差的过程就会导致这种大量浪费时间的现象。明确过程任务并对每个过程的要求作出定义可以大大地降低任务的相互依赖性，这样，低成本工作就不会拖高成本工作的后腿。

对职责理解不够

    结构差使人们不知道谁或哪个小组负责完成哪些具体工作。对那些人们并不能很好地了解重要任务的机构，PRTM常给它们提供咨询。我们发现在一些人员饱和的部门中，没有人确切知道这个部门在干什么。这就是开发过程混乱和工作职责不明晰的重要标志。

注意力集中在“救火”上

    过量的“救火”工作是公司产品开发过程结构欠佳的征兆。有一家电脑公司向我们咨询，因为该公司陷入了"救火"的尴尬境地，执行经理热衷于跳将进来，卷起袖子．帮助解决问题。他们觉得，在危机间跳来蹦去，比为每个人制定策略和目标舒服得多。当执行经理要一个项目小组在每大上午八点和下午五点各做一次一小时的最新进展汇报时，这种情况就达到了高潮。每次状态跟踪汇报，小组都得花一个小时做准备，这样每天就浪费了四个小时的有效工作时间。

开发产品没有一个“统一方法”

    有一家电子影像业公司，它的每个项目都缺乏统一性。对每个项目来说，开发新产品所遵循的步骤是在不同的地点和时间发生的。许多工作都有不同的命名方法，这样，即使是在该部门工作多年的人也难以理解正在干什么事。结果，没有人利用己经开发出来的好方法。

过多的澄清会议

    不良的结构过程导致了为澄清工作而召开大量会议。因为下一个步骤模糊不清，所以就要求这些会议要搞清楚已经完成了什么，下一步必须完成什么，以及由谁来作。过多的会议是不良结构的一种迹象。

中层管理人员太多

如果领导层必须做每一个决策时，就证明需要对新产品开发进行结构。结构化过程使人容易了解每个项目与整个产品系列计划的配合、和研究开发或技术策略的结合，以及它在财务上的合理性。如果没有结构，就需要更多的中层管理人员来处理这种混乱状况。在具有合适结构层次的一些公司里，中层人员就比较少，因为不需要他们来控制过程。

浪费在没有附加值的工作上的时间。

为了解释术语和意图，不得不做大量的没有附加值的工作。这种工作量是非常巨大的。如果没有结构，沟通上的误解就会使人们把更多的时间花在协调工作和重做已经完成的任务上。

    一个将开发过程结构化了的系统公司就消除了过程中的一些空白（空白是指所花费的没有给项目带来附加值的时间）。结果这个公司就把新产品的周期时间削减了百分之二十三。一位负责工程的副总裁说，“这件事情的真正价值是我们现在能够把省下来的时间和资源用在别的地方，使我们能够腾出时间和精力开发更多的新产品。”

到什么程度才够？

    在对新产品开发进行结构化和定义的时候，通常情况下公司会处于某个极端（见图5－l）。如果没有结构化的和定义了的过程，开发工作就会失控。每个人都忙碌地在周围跑来跑去，但没人有时间思考，而且人们的确不明白他们负责的项目那一小部分怎样与项目整体相衔接。通常，文字记载的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。

    在另一极端，一些有着过度结构化过程的公司通常有两个系统。第一个系统的表现是：每个人的书架上都摆着五磅重的开发笔记，领导认为这样的笔记用得着；第二个系统的表现是：人们遵循的真正的过程，因为五磅重的过程文件而变得过于官僚化了，太慢了。这些公司在定义许多产品开发过程细节方面做了一些漂亮的工作，但是，由于过分结构化和定义太细，结果，什么都忽略了。

一方面需要具备可重复和可衡量的过程，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的结构层划分可以平衡以上两个方面。PACE通过提供适当层次的结构和在开发过程的适当时机定义步骤。PACE实现了上述平衡，这样，开发过程得到应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。