结构化开发的层次

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结构化产品开发是产品开发过程的一种层次性蓝图，统一适用于所有产品开发项目。在PACE内有四个层次的结构化开发，每一层都是前面一层的总结。

层次结构

    PACE下面的结构开发包含四个层次：阶段，步骤，任务和活动。图5－2用图形方式说明了这些层次。如图所示，一般有三至六个阶段，每个阶段里有多个步骤，每个步骤里有多重任务，每个任务里里有多重活动。

    结构的最高层是阶段。正如第三章所述，通常有三至六个阶段。阶段的终点是开发过程的里程碑，这时，要就下一阶段的资金拨付做出决策。每个阶段都由一些具体的步骤组成。

    在结构化开发中，步骤是最重要的。人们用它为开发活动制定进度表并控制开发活动的进展情况。大部分公司的开发过程中有十五到二十个步骤。虽然某些项目或许不包括所有的步骤，但是，步骤一直应用于所有项目。例如，软件开发步骤虽然在所有的项目中是一样的，但是，没有软件开发部分的项目就会省去这个步骤。

    步骤由多个任务组成。一般说来，每个步骤有十二至三十五个任务。一般说来，如果没有非常合理的理由要做出改变，任务在各种项目中是一致的。人们用任务来计算标准周期时间及定义要做的工作。完成任务是负责具体步骤的核心小组成员的职责。

    任务又可分成一定数量的活动。每项任务的活动的数额从几个到上百个不等。它们是每个项目小组成员每天都在做的事。与任务不同，活动常常因项目的不同而有所变化，因为各个项目的实际工作划分可能是不同的。

项目概述

    在高层次将开发过程结构化，首先得用一页纸概述一下从概念到批量生产的整个开发过程。这种高层次的概述勾勒出了开发过程的各个阶段，定义了开发过程中的主要步骤，说明了不同步骤的并列情况、优先顺序，以及重叠情况。根据PACE，产品开发的步骤被定义为通用结构化开发过程的一部分。图5－3是典型的通用过程的一个例子。针对一个特定公司，通用开发过程会有所改变，这取决于正在开发产品的类型、产品的目标市场、产品的复杂性、组织结构、文化以及从技术和销售角度来看，产品具有哪些特征。

    通用结构是用来为每个项目定义出一个具体的项目概述。项目概述清楚地划分出产品开发的主要步骤和每个阶段结束时的阶段评估要点。这时，对步骤进行具体的估计，在概述上加上进度日期。

    整个公司应该阅读和理解这个高层次的、一页纸的概述，它是项目的前景图。如果这个项目不能简简单单地浓缩在一页纸上，那么，项目的工作人员或管理人员就不可能清楚地理解项目。从行政管理人员到出道不久的设计人员，每个人都应该明白过程中的各个步骤以及这些步骤如何完全协调相配。

步骤

    在结构化过程中，步骤是最重要的一级。这些步骤是进度安排的基础，是联系阶段、具体任务和活动的纽带。重要的是应对这些步骤恰当地进行定义。如果步骤定义不恰当，那么公司就不能大大缩短产品的上市时间。对过程本身的定义有可能制约产品开发活动，因为定义不当，对能导致过量的没有附加值的工作，窒息并行工程和团队合作，或低效率地安排活动顺序。

    例如，一个公司请一个有经验的工程师定义产品开发过程中的步骤。定义完成后，公司的CEO（首席执行官）下达指示，要求公司每个人都按定义好的步骤办事。他的初衷是缩短上市时间，但由于步骤定义不当，上市时间实际上延长了。

    结构化开发过程的步骤应定义明确，应用不懈。以职能部门的技术规范步骤为例，每个人都应该知道部门技术规范包括什么，全面到什么程度，开发要花多长时间，以及何时把它列入设计过程。这已成为共用的术语，而重点可能在于执行。步骤界定了其实施过程中或结束时的预期结果，还有作为步骤一部分的评估点，如设计评估等。

    步骤应经常应用于所有的产品开发项目。例如产品规格应该在进度表上的特定时间做出，各个项目的规格范围和详尽程度都应相同。这样，高层管理人员才能够以作好的规格为依据，理解它的内容。

任务和活动

    每个步骤由一定数目的任务组成，这些任务更具体地说明如何完成这一步骤。任务流不仅定义需要作什么，而且列出了先后的次序。图5－4所示的是一个典型软件设计步骤中的一个任务流的范例。开始时的任务是评估前一步骤对软件的要求，接下来的任务是完成和评估软件设计。

    结构化软件开发中的任务层次也定义了开发的操作步骤。这个软件设计范例实施的是结构化的软件开发方法，实施的方法是，在模块设计之前，进行概要设计并对设计进行评审。这个例子表明，恰当的检测计划应与编码同时完成，而不是在编码完成之后进行。这样，公司就能实施更规范的产品开发方法，该方法要求在编码之前设计己经完成并已评审完毕。

详细的开发指南（找一个样本来看看）

    为了有效地利用产品开发学习经验，强调“怎样做”很重要。例如，一个离散半导体器件制造商有详细的作业指南，但只有最有经验的开发经理知道如何去执行。这家公司缺乏足够的高级管理人员帮助员工学习这一过程，导致发展受到限制。结果是高级经理们把他们的所有的时间花费在了开发上，而不是管理上。    开发过程的指南给公司带来许多益处，包括：

    从多个项目中获取经验；

    增强主动性和前瞻性思维，反对出了事再“救火”的做法；

    建立过程检测和改进的出发点；

    根据过程的生产能力而不是根据对过程能力的推想来制定进度表。

    过程指南的意图是获得人们头脑中或文件柜中的现有知识。如果利用指南实施每个项目，那么人们很快就会找到进行产品开发的更好方法。这些改进又可以不断更新指南，以便使每个项目都能利用这些新方法。这些指南有助于不断地获得学识。

    从开发伊始，核心小组就应该运用最新版本的指南作为计划项目的工具。每个小组成员应评估自己的指南，找出所有的潜在的问题或危险区域，然后把这些反映在小组的开发计划中。

    公司必须仔细考虑指南的类型，以及指南形成前所要求的详细程度。开发指南从简单的一页流程图和检测项到重要工作的详细说明，其类型和深度将取决于公司的文化、产品的复杂性以及市场。

    检验所有指南的方法很简单：是否可被开发小组马上采用？是否易于使用？如果不是每个项目都运用这些指南，那么指南必须改变，因为人们最终会抛弃它们。而当所有的项目都使用这些指南时，现有方法的问题和瓶颈会很快被发现。如能一个一个地解决这些问题，将有助于公司在新产品开发方面迈向世界级水平。