浅谈如何才能成功的实施产品开发

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更为成功的产品

    我们在改良产品开发过程方面的经验也对新产品的成功有着极大的促进作用。这来自于一个好的过程的某此方面，诸如使人们更加密切配合的协同作用，更有条理的过程带来的设计上的改进，以及更好的决策带来的影响等。举个例子，市场开拓与技术开发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。如果这一点与一个更为结构化的过程相结合，则有助于正确定义产品的特性。

    有时，在定义产品要求时，缩短产品投放市场的时间可以给其提供有利条件，但是人们不认为这种提供的方式是有裨益的，因而忽略了这种方式。新产品的机遇与要求是在产品开发的最初阶段就定义了的，但开发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣可能发生变化，转而喜欢其它一些特性，原定产品的价格可能会下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。

    缩短产品开发周期也就是缩短产品开发期间市场条件发生变化的时间间隔。正如图1-4所示，对市场条件估计的准确度因时间的远近而降幅不一，时间愈远，准确度的降幅愈大，通常在某一点上有一个陡直的落势。在曲线斜坡变化中，时间横轴越短，准确度越高。较短的开发周期同时又使公司对新出现的市场机遇作出更迅速的反应。一旦具有了产品开发的弹性，公司便能在很大程度上以市场为导向，并对顾客需求作出更快的反应。

提高产品开发生产率

产品开发生产率并不来自于驱使员工努力工作。让开发人员夜以继日的工作只能临时提高生产率（暂时性的提高），却会降低整体工作效率。提高产品开发生产率实际上来自于缩短周期、减少开发浪费、更好地利用资源、以及有能力吸引最佳人才。同样，要想在生产环节取得改进，道理显然也是一样的。

缩短开发周期

    大多数产品开发的投入由时间-成本（RUN－RATE）而定，即一定数量的人员共同投入到某产品项目的开发，直至完成。例如，二十个人用三年的时间开发一项新产品。因此，开发成本与周期时间是紧密相关的：如果周期缩短了，开发成本也就降低了。这种周期与成本的关系同样存在于生产上。项目成本与开发周期之间的关系如图1-5所示。

    过程改进后，产品开发周期时间缩短了，项目成本也随之降低了。在上述例子中，如果该项目能在一年半的时间内完成（即一半的时间），那么从人数上并不会需要40人（虽然可能略多于20人，以消除一些过份的紧张感）。这样，该项目成本就会降低。由于其它一些成本没变，比如固定设备费，工具和涉外费等并不随着周期时间缩短而减少，便使得这种成本的降低与周期时间缩短之间的关系并不完全成正比。我们发现，产品开发周期缩短50％将直接导致开发成本降低30％-35％。通过提高生产率而节省下来的资源可以再投入到追加的产品开发项目中去，使更多的新产品投入市场，或者，可以减少公司在新产品开发上的投资总额。有些公司将周期缩短／成本降低两者的优点结合起来，在减少开支的同时增加开发项目。大多数公司选择的是增加新产品的产出。

减少开发浪费

    对于产品开发项目进行少量的取消或重大的调整是需要的。然而，许多项日的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，此时已经太晚了（沉入成本太高），因为在大多数情况下，原本是可以早一些作出取消或调整的。有关取消或调整的必要信息或是已知的亦或是可知的，只是没有人提出正确的问题或没有人作出正确的决策而已。（业务决策评审点）

    我们的调查表明，如果一个公司较早作出取消或调整的决定，那么在那些未投入市场的产品上所浪费的便要减少许多。那些一流公司在计划与制定规格阶段之后取消产品开发项目可把浪费缩小到1.l％，而其它公司则往往造成19.2％的费。换句话说，有着较好决策过程的公司在产品开发上花费较少，而又会得到可观的产出，因为他们在不能投入到市场的产品上浪费较少。

    这里有一个实例。位于苏格兰Dundee的AT＆T公司的金融产品与系统部是世界上自动柜员机的领先者。通过运用PACE，该部门取消了一个产品开发项目，若在以前，他们就已经动手了，后来之所以取消是因为市场尚未成熟。据估计，这一举措节省了5百万美元。（注意：这里取消的原因是市场尚未成熟。可见作为技术领先者，在推出新产品需要考虑市场的时间窗口）

合理利用资源

    很多公司由于暂缺完成关键任务所需的合适人才而不能达到项目进展的里程碑。有些项目是在开发过程中被取消的，原因是开发资源另有它用（项目取消的原因不一定是市场变化的原因，还可能是内部原因：如开发资源缺乏）。人们就是这样在项目间转来换去，一方面造成效率大减，另一方面却增加了大量的协调工作（这也是成本）。典型的情况是，很多公司启动了太多超出自己实际能力的开发项目，然后在项目进度落后于计划时才大吃一惊。另外，资源分配的无效性也常常是导致失败的一个潜在原因。（资源不足，资源的无效分配）

    同样，以上所述也适应于生产方面的改良。传统的生产管理鼓励公司去进行尽可能多的工作，这样工厂才能得到最大限度的利用。这种做法导致行进中工作存量增多、时间表脱节及管理费用增加。如果不把重点转移到缩短周期时间上，人们便会忽视一个事实，那就是目标不在于从事尽可能多的工作，而在于完成尽可能多的工作。（？？？？）

    正如准时制生产模式（或零库存生产模式）（just－in－time manufacturing）的实施清楚地暴露了生产的瓶颈一样，卓有成效的产品开发过程也会清楚地暴露真正的资源需要及（管理）技巧上的瓶颈。公司若能管理好这两项瓶颈，便可制定出战略实施所必不可少的优先次序，根据需要协调分配开发资源，并使整体生产率得以提高。

提高吸引和留住人才的能力

    最能干、最具有创造性的人才几乎总是最富有生产率的。这一点对于以创造力和技能为前提的产品开发工作就更是如此。

公司一旦拥有了一个快速有效的产品开发过程，它便能更好地吸引和留住关键的开发人才。要吸引象技术负责人或项目经理这样的产品开发专业人才，就得有一个好的工作环境，让他们经常看到自己的辛勤努力化作了新产品（成就感）。这种环境允许他们在其职业生涯中参与更多的开发项目。相反，如果长时间置身于一个疲于奔命的环境，他们会感到心灰意冷，从而不可避免地去寻找新的工作环境。既然优秀的技术人才在产品开发过程中格外重要，那么吸引并保留住最佳人才便成为一个巨大的长期优势。

运作效率

    产品开发（过程）的改进也能提高运作效率，尤其在制造及服务方面，即通过优化设计一个产品，使运作更为简易或更为有效。当然，如果对产品的完成日期更有预见性，那么产品投放市场的效率和效果也自然增大许多。

可生产性设计、可服务性设计等

    一个好的产品设计往往可提高生产、销售、服务环节中的运作效率。这点，通常被纳入以下几种设计法：生产与装配设计（DFMA：Design For Manufacture and Assemble）、国际化设计（DFI：Design for International），及可服务性设计（DFS：Design for Service）。在上文提到的AT＆T财务产品与系统部的那个实例中，从集成测试中发现的缺陷来比较，某个按照PACE开发的新产品在质量方面提高了60％。

产品质量更好

    高质量产品是优秀产品的基本要求。Baldrige奖（Baldrige Award）获得者摩托罗拉以其成功的 6Σ质量控制计划而闻名。6Σ是个统计术语，指l，000，000个操作中只允许有3.4个疵点。摩托罗拉Codex部把只允许有6Σ作为其改良产品开发过程的一个部分。通过把特定质量要求融入到统一设计过程的所有步骤中，以及在产品投放市场之前经质量目标决策过程的控制，Codex达到了6Σ目标。事实上，Codex推迟了那些没有达到其苛刻质量要求的产品上市，尽管它们在功能上无异，且客户也在等着要货。（质量就是信誉）

降低工程更改单ECO成本

    设计问题会导致工程更改单（ECOs）的产生，而工程更改单（ECOs）的实施成本常常高得超出了大多数公司的预料。例如，某家公司估计其10％的直接劳动力参与到ECOs的实施中。根据我们的基准调查发现，在所调查的公司中，半数以上公司出现ECO成本，执行这种工程变更指令的代价是原开发费用的10％以上。ECOs一般是因为产品还未设计完善就急于将其推向市场而引起的。

    ECOs还可能导致其它费用的增长。比如，它极大地增加了服务成本。一个革新度很高的血液分析系统由于过早地投放市场，更换其零部件及子系统的费用相当了第一年安装的所有系统上零部件及子系统的售价。在另外一间公司，销售人员把80％的时间花在象照顾小孩一样“照顾”新产品上。这样做虽然使现有的顾客平静下来了，满意了，但付出的的代价也是相当大的，因为公司未能发展新的客户。（销售人员疲于应付就客户的问题，安抚其受伤的心。）（汽车公司的召回制度。）

    新产品投放市场后，ECO的多寡与产品的设计质量直接相关。产品开发过程使产品设计的质量意识贯穿于结构化开发、设计审核及并行工程等具体实践中，确保了产品设计的质量。

提高产品投入市场的预见性

    新产品投入市场的前前后后有许多运作事宜。包括市场准备、订购新产品零部件、以及逐步淘汰将要被取代的旧产品（产品切换，市场切换、客户切换）。其中一些活动需要在新产品推出日的数月、一年或更长的时间之前做出决策。有些公司因没能预见到产品推出的准确日期，导致公司收入骤然下跌，甚至连旧款产品也无法交货给顾客。

    也还有些公司被迫在产品真正成熟之前不得不让产品上市。我们认识的一个公司经理对这个问题是这么说的：“我们的产品不是投入到市场上去的，它们是中途逃跑的！”。

    可靠的产品上市日期带来的优势可随公司和情况的不同而各有不同。如果一家公司对于新产品的上市日期没有信心，通常会增加旧款产品库存以便应急。而一旦新产品正式上市，那些旧货便全部报废。如果一家公司让销售人员为推销新产品做准备，或者，也是更为糟糕的，让其客户准备接纳新产品，却又没有在预期的上市日推出新产品，那么，公司的收入就会大受影响（形象也会大受影响。除非在市场具有超强势地位，如微软的产品总是推迟发布。即便如此，用户也是怨声载道）。lotus软件公司曾在1985年经历了这种劫难，当时，它错过了Jazz产品的上市日期。Jazz是一种适用于Macintosh的集成软件产品。

为何有些公司还未获得这些效益？

    尽管益处多多，而且没有什么绝招能带来如此难得的潜在机会，好多公司还是没能明显地改善他们的产品开发过程。这也就是为什么改进产品开发过程是一个特别的机会，一个可以打破很多行业的竞争平衡的机会。

    为什么产品开发过程没有得到改进？我们相信，答案就在下列的一个或多个原因之中：

    1．产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教导。传统上，产品开发被看作是一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。（误区之一：不可管理）

    在1990年前，许多文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，结构和积极的管理并不一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。结构并不妨碍产品开发，它只是明确了过程；而创造力即由此而生。（合理的形式有助于创造力的更大发挥）

    一些公司因为从不把产品开发视作一个过程进行管理，所以推迟了对改善产品开发过程的投资。与一些公司经理人士会谈时，我们先引用了一些改进产品开发过程所带来的益处，然后询问了下列一些问题：

    你投入多少资金来改进制造过程？是利用物料需求分析（MRP）等制造系统来改进的，还是利用准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）等措施来改进的，或者是通过生产/制造工程和过程改进技巧培训等生产过程的改善来改进的？通常，经理人士对此的回答是他们在这些领域的投资的确不少。

    你投入多少资金，通过过程设计、新技巧的应用、组织改进和培训来改进产品开发过程中的？其答案大多是“很少或无”。

    这些经理人士很快意识到他们一直没有投资改进其最根本的业务过程。

    产品开发是一个过程。市场机遇和技术等投入项目汇集在这个过程里，其结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发项目之间都有其共性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。最重要的是，谁的过程优良，谁就有优势。

    2、必要的概念及手段最近才提出来。制造业革命需要各种各样的概念，以便用完全不同的方式实施制造管理。各种革新方法，如准时制生产：各种新理念，如全面质量管理及厂商伙伴关系：以及各种支持手段，如拉式生产机制（pull mechanism）和缩短生产准备时间（set－up time reduction）等，都为公司实施新的制造过程提供了基础。（诞生时间不长的管理理念）

     用于管理产品开发过程的概念、理念及手段远远地落后于用于管理制造过程的概念、理念及手段。直到80年代末期，产品开发过程方面几乎没有什么进展。PACE是作为一个综合的产品开发方法而推出的，它的目的是要弥补这方面的不足。它包括了实现高效率产品开发所需要的新的管理概念、手段和框架。

    3．这种改进通常要进行文化上的转变。改进产品开发过程通常需要朝着以工作业绩为导向的方法转变，该方法的重点在团队协作、快速决策和责任明晰。这种导向给很多公司带来了文化上的转变。（必须伴随文化变革：组织变革、企业文化建设、人的变革）

    虽然人们热切盼望这种转变，但真正实施起来是相当困难的，因为文化转变横向跨越所有职能部门，纵向涉及所有层面。靠发布指令来实施这种转变收效甚微，因为它的实施需要采取完全不同的做法来进行。这种文化转变通常是耗时漫长的渐变，要不然就是剧烈变革的结果。成功的公司往往能转变其文化，从而实施过程改进。采用即时生产模式的惠普公司和实施质量控制的摩托罗拉公司，都是文化转变的著名例子。然而，正因为文化转变如此之难，所以许多希望改进其产品开发方式的公司便知难而退了。

    4．难以从内部进行部门之间的交叉职能转变。产品开发过程是一个职能交叉的过程，不仅改进工作是跨部门的，而且重点主要是减少部门之间的障碍，曾尝试过这种交叉职能转变的公司发现靠公司内部主动转变是很困难的。（打破“部门墙”）

    例如，如果某个职能部门的副总裁领导这一变化，那么，每个人都认为他／她会倾向于使任务对他／她自己的部门来说变得更简单，而这种事情在许多公司都确实发生过，且历时很长。如果这一改变由多职能小组或委员会发起，他们会因小组内意见分歧，难以取得一致而陷入僵局。要成功地实施交叉职能转变，我们经常需要借助外部的协助。（如何借助外部力量：咨询公司，空降兵领导，董事会等等）

    5．转变的涉及太广。产品开发过程很复杂，在改进过程中，也许要作出成百上千个转变。大部分转变较小，但有些相当大。无论如何，这些转变又是相互关联的，因而，所有转变都需要协调。大量的转变以及实施方面的协调工作可能会使缺乏经验或投入精力不足的公司无法承受。这些公司尝试过，但失败了，随后的失意会使情况更加糟糕。

    6．有些公司错误地认为他们已完成了这一转变。要作的变革是深刻而微妙的。正因为如此，一些公司被假象蒙蔽，以为它们所做的变革是充分的，而实际上它们只是触及了皮毛。（与变革标杆的比较）

竞争优势

    收入的增长，产品开发生产率的提高，以及运作效率的改善，这三者当中每一项带来的收益都是很吸引人的。三者结合在一起，就形成了一个突出的竞争优势。谁能取得这一优势，谁就会迅速成长起来、获得更大的利润、成功地击败那些不具备这一优势的竞争者。

    这些结合在一起的优势带来了实施新的竞争战略的可能性。具备这些优势的公司可以用新产品压倒对手。东芝公司曾在 1990年尝试运用这一战略，它用密如飞蝗的新产品闪电般对笔记本电脑市场狂轰烂炸，他们的产品几乎遍布了这一市场的每个角落。在这种轰炸面前，顾客一定也知道竞争者其实也在做着他们的产品开发，只是他们的产品开发周期比东芝的要长得多而己。

    具有这些优势的公司可以在较高利润水平上开发产品，而其竞争者只有赔钱才能勉强赶得上，或该种公司也可以选择另一种战略，即用同样的投资水平获取更丰厚的利润。战略可能性有很多，而这些战略可能性将是未来新式商战的基础。

    这些益处并不是理论性的。许多公司正在实现这些目标。其实，任何公司都可能达到这些目标。与我们谈话的高层管理者大多表示出对他们产品开发过程的失望。正如我们的基准调查研究所显示的，他们都相信公司起码应该能把从开发到投入市场的时间缩短至少1／3。

小结

    在产品开发方面已经发生了巨大的变化，这将改变一些行业的竞争平衡，因为：

    改进后的产品开发过程可以通过以下几种方式增加公司收入：1）增加产品生命周期收入，2）提高市场渗透力，3）促进在时间敏感性市场上取得成功，4）创造出更多成功的产品。

    改进后的产品开发过程可以从以下几个方面提高生产率：   l）缩短开发周期，2）减少开发浪费，3）提高资源的利用率，4）吸引技术人才。

    改进后的产品开发过程也可以提高其它运作效率，提高的途径如下：l）整合可制造性设计、可维护性设计，2）鼓励推出高质量产品，3）减少工程变更指令的数量，4）提高产品面市日期的可预见性。

    如果能一并实现以上几点，改进后的产品开发过程所带来的益处时以使企业具有相当大的竞争优势。

    改进的幅度是巨大的。例如，大多数公司可以把产品从开发到投放市场的时间缩短一半。

    产品开发仍是一个有待开发的机遇，原因主要在于它没有被当作一个过程进行有效的管理，同时，要实现这种转变也是非常困难的。