如何对研发人员进行合理的考核和激励

我本善良

如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出：“做起来是可以的，但考得不好，会起反作用。谁来负责？”研发工作的创造性和不确定性使对研发工作和研发人员的评价是比较困难的。例如，考核计划的完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越辛苦，他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，由于缺少项目的分类，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

在矩阵结构下如何对研发人员考核也是一个难点。研发人员面对两个或两个以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对开发人员进行考核等，这些问题让人难以理出头绪。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，研发人员的薪酬就靠拍脑袋了。于是，薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看做灵丹药，可惜项目奖在带来短期激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员能力提高等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、技术成长、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视。

在有些企业中，关键绩效指标（KPI)只是针对功能部门设置的，没有对业务团队设置。按照部门进行考核，最后的结果是越考核，部门沟通与协同的阻力越大，“部门墙”越厚。

与以上案例企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、联想、海信、方太、迈瑞等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品研发（IPD)的实施，形成了世界级的研发能力。2003年3月，美国3COM公司CM)BrucelClaflin对华为如此评价道：“在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力。”正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破，在企业创立短短的20多年时间，销售额突破千亿元人民币，成为世界级500强企业的一员。

那么，IBM、华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？换言之，如何建立高效的研发体系？