浅谈研发绩效人力资源管理体系

HR从业者

人是企业最宝贵的资源和财富，对人力资源的合理利用、充分发挥人的优势和潜能、形成合力来进行高效运作是对人力资源管理的基本要求。对研发人力资源的管理更需要结合研发和研发人员的具体需求来实施。

一个高效的研发体系，必须有一个充满活力、高素质的研发团队，必须有一个优秀的职业化人才梯队，必须有一个有效的激励机制能充分激发研发人员的积极性。研发人力资源体系建设包括：

(1)建立多通道的职位体系，为研发人员建立多个职业上升通道；

(2)建立研发人员绩效评估机制，合理、全面地反映研发人员的绩效，并建立相应的激励机制；

(3)建立合理的绩效导向，引导研发人员加强市场意识、成本意识、全流程意识、合作意识。

国内部分企业，特别是一些国企，某一个技术上有突出贡献者，往往被提升为行政管理者，如研究室主任、研发副总、总工等，否则，这个人员对企业的贡献就没有被体现出来。因为在这类企业中，一个突出的现象是千军万马走行政管理的独木桥。在这些企业中，做技术的不管晋升到什么地位，都不如一个副总甚至一个部门经理的待遇高，所以大家都盯着管理岗位。最后的结果是，确实有些人员由于性格等方面的原因，在技术上是能手，但到了管理岗位上并不适合，不仅荒废了技术，而且所带领的团队绩效也不好。一些成功的国外企业，在职业通道上设计出两条线路：一条是行政管理线路；另一条是技术线路，技术上做得好，会获得和同级行政管理者一样的待遇。

与其他领域的绩效管理相比，研发绩效管理有一定的特殊性，不像销售、生产领域那样容易量化，研发活动具有一定的不确定性。在研发活动中往往以项目的形式出现，而项目又分为不同的类型（预研项目、开发项目、产品维护项目等)。项目类型不同，技术难度不同，又难以量化。对团队成员如何考核，项目经理对成员是否有考核权，都是在集成产品开发管理模式中要探讨的内容。