建立端到端的流程进行需求收集与管理

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上面分析了要建立跨功能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，只建立组织，如果没有相应的流程或制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。我们在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是：“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零。中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解中国历史的外国顾问对我们说：“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作!”其中的“过程定义”就是指用企业中的流程、制度、规范、作业指导书来建设工作。企业领导可以靠哲学、思想来统领企业，但员工要靠流程与模板来做事。

一家公司发展成为年收入上亿元、人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能把大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，我国的优秀企业也是非常重视流程建设的。例如，华为公司从20世纪90年代就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，花费几亿元人民币聘请IBM顾问建立市场管理流程、集成产品研发流程、集成供应链流程、IT平台建设等；中兴通讯也花巨资引人六西格玛管理、能力成熟度模型集成流程（CMMI)。

目前，业界产品研发最佳的管理流程是端到端的流程。所谓端到端，是指区别于功能式的产品研发模式，建立的产品研发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与研发产品需求相关的主要有三大流程体系：一是市场管理流程；二是产品研发流程；三是需求管理流程。后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、产品研发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求管理流程来支撑需求收集活动。市场管理流程、产品研发流程、需求管理流程的相互关系如图3-2所示。

指导组合管理团队工作的流程被称为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段：理解市场、细分市场、组合分析、制定业务策略和计划、跨产品线融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。组合管理团队要调用需求管理流程收集客户需求，作为市场细分的基础，同时在市场管理流程后半部分将细分市场需求连同产品研发任务书移交给产品研发团队。

产品研发流程也分为六个阶段，其执行的主体为产品研发团队。在概念阶段，这个由跨部门人员组成的产品研发团队将调用需求管理流程，继续对市场需求进行收集、分析和验证，通过评审后形成产品包定义。

需求管理流程的执行主体是需求管理团队，这个流程作为市场管理流程、产品研发流程的子流程，以指导需求管理团队进行市场需求收集、分析、分配、实现和验证工作。