如何通过引进IPD提升我公司的产品线和能力线？

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如何通过引进IPD提升我公司的产品线和能力线？

                                                                         文/屠运武

一、目前我们公司研发的状况

研发中心现有的职能部门的划分是依据产品所应用的行业进行的。这样的划分早期对于宣传公司的产品，提升公司的形象是有帮助的。随着产品的不断增加，人员增多，这种职能部门式的管理越来越不适应公司的发展，其结果造成了资源的浪费，产品没有公共平台。主要存在以下问题：

1、电路板的品种繁多，每个人都在画PCB，尺寸、大小、功能任意设定，想改就改，不评审，不交流，版本号都不够用了，有的板子，两个星期就改一次。

2、器件选型复杂、多样，如电流传感器、电压传感器等有许多，大家用的传感器的型号自己选定，然后下采购单，入库，如果选错了，或该开发的产品停止生产了，库存就浪费了。

3、优秀的硬件设计电路不能得到共享。有的部门在应用中有好的电路别的部门得不到享用，有的研发人员干脆就不拿出来给别人，以至于许多售后的错误相同的，大家都习惯于自己干自己的。比如，温度检测风电部已经开发出来了，并网部非要自己单独开发，而且选的CPU型号又不一样。还有CAN通讯，现在风电部已经用的很好了，但别的部门的人坚持要自己搞，“万事不求人”。

4、公共文档如说明书、翻译、写专利、认证、第三方检测等，现在基本上是每个职能部各起一个炉灶，都在做，出来的东西水平参差不齐，有好有坏。而人数较少的部门如电力电源部，这些工作是不可能做好的，除非再增加人员。

综合以上，没有交流，职能部门之间没有，相同部门内部也没有，公共平台没有，大家各自清扫门前雪，个人的能力得不到提高，形成不了一个良好的学习氛围，产品质量也得不到提高，造成产品线和能力线双双下挫。

二、解决方法

取消职能部门的管理模式，研发中心及公司生产、销售、组织结构，按横向产品线纵向能力线的重度矩阵式管理模式，彻底打破部门间的“墙”，提取公因式，将公共部门提出作为纵线——能力线，设置成不同的部门，如软件、硬件、标准、结构等，把真正在一线的研发人员任命为横线——PDT经理，让其有责、有权、有利，使产品线贯穿设计、研发、生产、销售和市场，按IPD的管理模式，一切按流程按节点，每个纵向的人员有机会经常在一起，讨论、学习，必将有利同能力的提高，而PDT经理是经营了一个产品线，涉及到技术、管理两个层次的能力需求，如果个人能力提高，则产品线必然得到提高。

三、可能出现的问题

1、不习惯

也许几个人长期在一个部门共事，相互配合也不错，分开了可能觉得工作不协调、不习惯。

2、涉及到个人利益

以前自己有个小部门，一帮人听我指挥，有权，现在按照重度矩阵模式管理，把人调走了，权威性没有了，可能会有抵触的情绪。

3、可能会影响到产品进度

这种情况分两种，其一，可能是由于实行IPD导致产品开发（或为了完成今年的任务）受到一些影响，但也是暂时的，通过努力我想是可以弥补的，关键是第二种可能，主观上以实行IPD为由进行抵触，这是我们要加强防范的。

总之，实行重度矩阵的管理模式必然有阵痛，必然有阻力，但应该还是人心所向，只有在科学的管理模式下，公司才可能发展，个人价值才能得到体现。