象夫妻一样孕育产品——技术人员与市场人员的合作之道

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象夫妻一样孕育产品

——技术人员与市场人员的合作之道

                                                                   文/王文广

正确的产品规划和产品的立项，对于公司来说是一个关乎前途命运的一个大问题。它对公司的产品销售、产品利润、产品的生命周期等都有重要的影响，如果产品不能迅速适应市场，就不能给公司带来利润，公司就失去存在的基础。

阳光电源公司产品立项课题主要来自高层或研发领导，大部分立项课题不是同过市场调研而获得的。一旦立项，研发领导只能给出一个粗略的框架，例如技术方案、结构框架等。详细的技术指标却没有给出，更不用说项目计划任务书了。研发人员只好通过网络了解市场相关产品的技术指标，经过提炼，提出样机的技术指标，检测中心根据这个指标来检测样机。经常在检测中心未检测或检测未结束之前，就推向市场。市场人员根据市场反馈，要求你对产品的部分功能或指标进行进一步的调整。研发人员再根据反馈的要求进行二次开发，反反复复，既浪费时间，又影响产品在市场上的形象。

造成上述问题的根本原因有下列几条：

1、产品立项时，没有市场因素介入，没有充分调研市场，结果产品不能够适应市场。

2、产品立项时，市场人员与技术人员没有进行有效沟通，技术人员通过自己判断做出产品，市场人员说此产品不适应市场，不愿意去推广，而且还时时抱怨无产品可卖。技术人员说，公司已经有很多产品，是市场人员无能，卖不掉。可见产品的生命周期在产品刚上市就结束了。

3、产品在立项时，没有计划任务书作为指导，产品的功能和指标具有随意性。

根据IPD要球，提出几点建议：

1、产品立项不应该由个别高层和领导来指定，应该由IPMT来提出和评审，产品经理可由懂技术的市场人员或懂市场的技术人员来担任。

2、产品立项前，PMT中市场人员应对市场进行分析，提出用户需求，形成技术指标；PMT中技术专家对技术指标进行评审，讨论其可实现性；PMT中采购与财务专家对技术方案中使用器件进行价格评审，保证市场竞争力，然后决定是否产品立项。

3、PMT根据技术要求写出项目任务书，PDT根据此项目任务书完成新产品的开发。