领导们的三宗罪——变革必须从高层领导自我批判开始

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领导们的三宗罪

——变革必须从高层领导自我批判开始

                                                                        文/张许成

现在大家都知道了，IPD核心思想有八个方面，但是运作IPD模式的核心理念是什么？

有两点：决策与执行的有效分离，跨部门的协同。针对这两点，我总结了我们领导干部的“三宗罪”，我们必须做到深入灵魂的自我批判，改革才能成功。

这里的领导不仅是研发系统的领导，确切的说，就是我们这次项目组的领导组成员，当然也包括我。下面就请领导组成员们对号入座。

第一宗罪：不能为决策者提供充分的信息

调研诊断报告里有几个地方这样描述：“产品规划很大程度上是由总经理自己决定，有时候参考研发的意见”，“曹老师的话就是输入”。乍一看，总经理成了罪人。且慢，我们在下这个结论前，请认真想一想，副总应该作什么？总经理为什么要越俎代庖？

其实，每个高层领导者心里都明白，副总应该是总经理在分管领域的分身，在总经理每一次决策前，我们有没有提供充分的决策信息？答案是没有，或者支离破碎。

总经理为什么要越俎代庖？是不相信我们吗？不相信我们还干嘛把我们放在这个位置上？不会有这么傻的总经理吧？

好了，有人开始反驳，我曾经也建议过呀，也写过报告啊，可是他听不进去让我有什么办法？回答这个疑问，且看下面这一段：

在过去的学习期间，我曾对民营企业家的性格特征做简单调研，发现绝大多数民营企业家在企业管理活动中都呈现双重的人格特征：既习惯于运用“个人专权的家长式管理模式”，又能够“从内心深处感激每一个建言献策者”。什么原因使然？从中性的角度分析，这是“每一个成功者的心理特质”，也由于对企业发展现实的和潜在的渴望与焦虑所导致，毕竟企业成败对老板的影响最大。

这种“民营企业家的双重人格特征”告诉我们什么？给决策者提供决策信息时，既要全面、又要简明，这就要求我们要提高能力；同时，如果你认为是正确的建议，既要大胆的提，又要有些方法。

也许，你们会说我这是替老板开脱，是拍老板的马屁。错了！我想如果老板也是喜欢拍马屁的人，这个企业肯定不长久，我宁愿选择离开。我只是想和大家一起思考，如何对得起“领导、副总”这个称呼，如何做好总经理的分身，这是不需要写入岗位说明书的。

第二宗罪：是部门墙建设的最大“功臣”

我在和顾问讨论，为什么会产生部门墙、如何打破部门墙、建立团队意识时，他们给我一句话：关键的关键是首先要领导层树立团队意识。

仔细回忆，抱怨别人、别的部门最多的人是谁？是我们这些“领导”，这样的案例举不胜举。在出现问题时，我们相互之间坦诚、直接沟通的次数有多少？我们总喜欢背后嘀咕别人的不是，而不是当面商量如何解决问题。我们之间的相互批评，不是以解决问题为出发点，而是推卸责任的需要，更有看笑话的心理在作怪。把部门当作自留地来建设，大有“我的地盘我做主”的架势。

员工的眼睛是血亮的，他们看在眼里记在心里，不效仿才怪呢？于是有过之而无不及。就这样，在以这些领导组成员为包工头的指使下，墙垒得越来越厚、越来越高、越来越结实。于是即使有流程，也流不起来。于是又有新的观点，我们家缺少把这些部门、流程串成一条线的机制。乍看这个观点很正确，但如果能认识到副总就是总经理的分身，我们还有这样的幻想吗？难道让总经理来把我们串成一条线吗？即使是总经理，如果我们自己仍然抱着“怨天尤人、我的地盘我做主”的思想，他也没辙。

第三宗罪：不会当领导，只是管理者，甚至管理者也不会做。

从公司的组织架构看，我们这些项目领导组成员，应该是领导者的范畴，而部门经理是管理者的范畴，二者有何区别？领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。

认真想想，我们领导什么了？如果问我们的员工，他们肯定说，你们这些家伙什么也没干。他们的回答有三点含义：没有思想、没有能力、没有方法。

当不好领导就罢了，毕竟公司不大，就做个管理者吧，可是管理者我们也做不好。主要表现在：“×××不行，这事都是我在干，多亏了我”；很少坦城布公的和下属讨论他的优缺点；事先不指导、放任自由，出问题就罚款；延续5年前的作风，只做运动员、不做教练员；不会调动下属积极性。

如何洗脱我们的罪过？答案很简单：转个身、换个脑筋即可。