IPD：注定为阳光文化灌输新内涵

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IPD：注定为阳光文化灌输新内涵

文/张  庆

我是负责公司产品外观设计的，看了以上37个问题，给我感触很深，我觉得事事都是大问题，事事都与我们各自岗位相关，因为我们面对的不是一个孤立的岗位，而是整个IPD的链接的一分子，环环相扣，互为影响，鉴于水平和篇幅关系，现只粗略谈下与自己最密切相关的一些问题认识和改进方法。

第一、产品规划方面,缺少市场管理,无专职市场研究和市场全面分析。

目前我们产品线 规划主要来源于课题、高层对市场的判断和部分客户的需求。这造成主观性偏强，没有可靠的战略标准，对本岗位的影响主要是产品因决策变而变，使得产品风格多样，同样一种产品却因推出不连续问题造成系列化程度差，形象识别薄弱，没有形成一类产品的展示特征，甚至有的已经花力气设计成系列化风格了，却因决策变更而设计中途停止。

通过实行IPD的学习，我们就可以运用MM方法，去深入理解市场，细分市场，组合分析，优化产品线，计划评估，然后再展开设计,就能很好的避免后续设计的盲目和不连贯问题，让产品充分发挥其整体合力，无论从外观还是性能呈现市场的将是一种强有力的冲击作用。

第二、组织结构、项目管理、阶段流程不合理。

从目前组织结构看，有点像是重度矩阵结构的意思，但又不全面，趋于

形式，产品经理也并非真正上的PDT，更没能实现其项目管理制度。我们每个设计工程师在我们当前组织结构中承担是一个孤立串行角色，缺少协同，也没有具体的职责权利，对产品的开发只是承担一个被动设计方案的机器，领导说可以就可以，说不可以就继续设计，没有具体的流程和阶段进度,其它专业突然变更也不经过商量，直接反映给领导，以领导的眼光说你这专业需要重新设计就必须重新设计，显然这是很不合理的，责权混乱，各专业信息不沟通，也没有一个合理的流程进度控制,为项目无休止的设计，多做无用功，严重影响了设计者积极性和创造性，这也是部分员工不愿主动承担额外工作的一个原因吧。同时，因为项目占用时间太多，个人职业技能培训时间也相对限制，员工的职业水平提升缓慢。

通过IPD领会，我们应用项目管理制度,跨部门团队协作开发模式,设计师就不是一个孤立的设计者，而是直接针对项目来设计，各自有一定的进度和标准规定,而不是为设计而设计，设计也不分班内班外，各自都是设计的主人，外围小组成员接触密切，相互制约，协同设计，在PDT领导下确保核心小组产品开发成功。在职能经理的领导下不断学习和自我学习，提升技术水平。，当然PDT领导需要有各专业的综合技能，而不是偏袒于某一专业，职能经理也必须更专业的技术水平，而不是什么专业都管。

第三，决策和技术评审方面看法。

在概念、计划、产品发布前和生命周期结束前都需要有决策评审，目前

就是缺少这方面的工作，造成产品都发布完了，却因推向市场无空间而告停，可见无 决策评审的严重性，在无 决策评审条件下，每个人的工作都可能是徒劳的，对公司很可能是资源极大浪费。

另外落实到具体设计过程的技术评审也很薄弱，有时或是形式或者领导主观裁断，这显然弊病很多，不能保证方案的合理性。在造型设计中，对方案的评审缺乏流程，无相关人员参加，也搜集不了合理化建议，基本上设计师根据经验和市场分析来设计产品，领导认为可行就行，不行就再设计。

在实行IPD过程中，我们在产品开发前后都得有系统的分析,设计好坏的裁决都是有章可寻,有据可依,评审就真正落到实处了，评审的结果也是综合考虑的结果，评审有各专业意见，有书面材料汇报，领导对技术方案的批示也更有客观性。

想说的远不止这么多，随着IPD的推行可以展望阳光电源的明天更加光辉灿烂，阳光的文化将灌输新的内涵，在这种文化影响下，人人甘当先锋，人人争创佳级，众志成城，共谋公司个人的大发展！