浅议研发与采购整合的策略和方法

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浅议研发与采购整合的策略和方法

                                                           文/史大贵

本人是采购部一名员工，基于工作关系，就研发中心与本部门业务有关的一些问题谈谈自己的认识和理解。

研发与采购之间的业务联系，主要有以下几个方面：物料选型、样品确认，新供方的开发和选择，而恰恰在这些方面面临很多问题，存在很大的改进空间，从研发角度来看，大致可以归为产品开发流程23、24两个问题。

目前的现状是研发人员在物料选型上各行其事，各选各的，依赖自己的经验知识和所接触的供应商推荐，缺乏技术支持，没有对物料通用性，质量可靠性、供货能力、成本等的事前分析评估，加之研发人员各自知识结构的局限性，带来了一系列问题。往往在产品生产或投放市场后才发现所选物料质量不稳定，供货周期长、能力差，（如MDD810，MAX848等），造成客户投诉，结果只有更改设计，更换物料，造成巨大损失和浪费，给采购、库存造成极大影响，更重要的是，供应商往往利用这一点，直接找研发人员推荐物料，甚至撇开采购，等生米煮成熟饭，造成独家供货，采购也无能为力，只好被动采购，成本控制可想而知。

为应对不利影响，采购部试图通过寻找替代物料，消除独家供货，降低成本，可等厂家找到了，样品找研发确认，特别是外协（如变压器、结构件等）和IC器件（如模块），不是找不到对口人或者就是研发人员没时间，时间拖得很长，只能被动采购，给整个产品成本、供应商管理和研发绩效带来一系列问题……

虽然研发中心目前有元器件承认工程师岗位，但由于研发中心产品开发流程的缺失，没有明确定义元器件承认工程师参与产品开发的角色，没有明确定义参与产品开发过程中的活动，致使该岗位在产品开发过程中并没有在元器件选型方面起到应有的作用，而且关键的是，公司高层显然还没有认识到这种缺失给采购和库存带来的影响和危害。

按照IPD思想，目前紧要的是建立采购/外协管理中新供方开发、选择子流程，成立由元器件承认工程师、外协工程师、采购部Sourcing组成的物料选型/外协开发小组，作为功能级的过程管理流程，专为产品开发团队PDT提供物料选型、新供方开发和选择、样品确认等技术支撑，同时规范产品开发流程，建立CBB模式引导PDT团队利用这个支撑平台，在此基础上引入DCP，在概念阶段CDCP将供应商数目、供货状况等纳入评审。在开发设计阶段考虑原材料通用性，成本、批量供货风险并纳入可获得性评审，以此逐步加以规范，达到降低市场风险，避免资源浪费。

如何实现研发与采购的过程整合，关键有如下两点：

第一，充分发挥跨部门的项目协作团队功能，确保研发人员在设计过程初期便能选择合适的零件和供应商。该支协作团队是一个为IPD提供服务的多功能采购团队，其成员构成包括来自设计、采购、质量和财务部门（负责新产品成本核算）的员工，各自发挥专业所长，为各个关键设计元素选择最好的供应源。所有成员必须共同确定供应商的能力和风险，共同选择和认证供应商，共同确定供应商的作用并制定相应的指标。其流程大致如下：

研发与采购管理整合的执行流程

第二，确保建立正式的IPD产品开发流程和操作准则，并创建并分享新的设计数据（可以通过PLM系统实现这一数据平台）。这些控制应包括系统地促进并加强现有合格零部件的再利用，使新零件的申请程序标准化，加强零件分类和优选制造商及优选供应商的定义。诸如环境法规WEEE、Rohs和质量等其它数据源也可以整合到零部件的记录中去。
    按照这一思路，采购部首先要建立和完善供应商管理体系，目前已经拟定《供应商开发管理制度》、《供应商评价制度》、《供应商管理规定》三个文件，正在评审中；同时采购部需要往前端延伸，加强Sourcing职能，目前已新增加供应商管理工程师岗位，其职能是协助研发人员进行器件选型，组织开发、选择、评价供应商，建立健全供应商档案（包括Rohs指令SGS报告收集），提供采购途径和价格信息，介入并主导供应商与研发人员的技术交流……

俗话说,一个巴掌拍不响，要实现研发与采购的有效整合，一方面需要研发中心重视，完善研发流程，需要多部门协作；另一方面对采购部提出更高的要求，采购部门工作重点更多的是采购战略层面，培养合格人才，而不仅仅是过去的操作采购层面，对采购人员素质也提出更高的要求，比如：

专业技能要求：供应商管理（开发、选择和评价）、市场和行业知识；

采购技术要求：了解“制造”或“采购”的决策知识、项目管理、元器件知识特长、信息技术；

财务技能要求：价格和成本分析、分析供应商财务状况。

对此采购部已经在积极准备，迎接挑战，研发中心准备了吗？相关部门准备了吗？

限于本人对IPD的接触时间和水平，难免认识不足，希望得到专家的指导。