打破部门墙，建立一个大研发中心

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打破部门墙，建立一个大研发中心

                                                               文/方向军

公司的日益发展壮大，工作人员的增加，产品线和需要研发课题的增多，会导致各种新问题的产生，原来的一些工作模式和运行方式就会制约公司的发展，以前成功的方式方法在新的条件下也必须与时俱进。研发项目管理也必须要改进，以便能跟上公司目前的发展速度。

由于是要讨论研发的变革，我们首先从公司目前的情况来展开。目前公司的研发组织形式为项目式组织形构，按照项目来构成各个研发团队，每个项目组各成一个体系，人员及工作100%属于该项目团队。并且由于公司这几年的快速发展，很多的工作模式和管理却没有跟上，逐渐地制约了公司的发展。比如：原来公司初步发展阶段，研发课题的确认完全是高层对市场的判断和部分客户的需求来决定，这样可以快速响应市场反应，相应地非标产品就很多，不能够很好的大批量生产。并且由于更改的随意性和设计的局限性，没有仔细的评审机制，导致产品不能完全定型。当然公司在几年的发展过程中，也意识到研发流程的问题，先后强调和确认需要建立明确的研发流程，但由于执行力的不够，许多规章制度流于形式或者根本不知道如何去分解流程，对流程进行详细明确的定义以及每个流程具体需要完成的目标值。

从以上分析可知，目前的初步目标应该是理顺产品的研发课题的确认，完善产品研发的各种项目管理的规章制度。研发输入和输出流程的建立迫在眉睫，研发输入的项目包括对机会市场的分析和筛选报告、对确定的机会市场的客户需求分析和量化报告、对确定课题的任务分解报告——软硬件的分解和进行模式、软硬件具体设计原理图及PCB图和流程图以及评审报告、调试测试报告等。产品研发完成后，需要产生相应的输出资料，输出资料首先必须准确无误的可以指导生产，其次要求可以作为公司资料备份。实际上初步目标是实现公司以后的产品资料要准确无误并建立起研发输入和输出流程。

第二步目标是要打破部门墙，建立一个大研发中心，完善建立PDT的组织形式。当然要完成这个目标，首先必须完成一个分目标，就是产品平台的搭建，这是实现PDT组织形式的前提条件。实际上公司产品均具有相关性，围绕着逆变拓扑结构进行的产品规划，充放电控制和路灯控制建立一个产品平台，风电、太阳能、UPS、EPS、逆变电源建立一个大的产品平台。以后一个产品平台为例，电路功能分为四大块，检测功能、控制功能、显示功能和驱动功能。经过严格的审议，检测功能可以互用，显示功能和控制功能除参数和控制目标值不同外可以借用，唯一需要改动的是驱动功能，但是在各个小系统间却可以互相借用。将人员合理调配，就会逐步实现PDT的研发形式。第二步目标是构建实现核心战略愿景的基本架构，为产品线战略奠定CBB基础，提供支撑异步开发的平台。