这样启动项目组

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这样启动项目组

                        文/陶  磊

通过最近的IPD学习，以及各位专家顾问的讲解，使得我个人受益匪浅。下面想就咨询公司为我们公司指出的一些主要问题，同时结合本人工作实际，谈谈我的一些不成熟的看法。

首先项目的立项过程。由于公司原有的流程弱化了这一部分的功能，导致产品的立项基本上是公司的高级领导（基本上是总经理）拍板决定。很少有其它部门或人员参与其中。建议将现有的技术委员会职能扩大，同时增加相应的副总级别的人员参与到立项评审中。当任何部门或者个人有新的项目建议书时，直接提交给技术委员会，由技术委员会的人组织技术评审，对项目的可行性进行初步评审，提交给总经理，由总经理做出最后决定，然后技术委员会将相应的结果反馈给相应的部门或者个人。形成立项的闭环。

这样应该可以避免了项目过多，项目目标不统一，在项目进行过程中频繁修改项目计划的问题。同时也给其它的部门与个人也有相应的项目建议权。流程见图1：

图1：立项过程说明

其次，研发目前没有明确的项目管理概念。目前的项目基本上各自为政。我的个人想法是建立计划部。

当技术委员会将最终立项项目确定下来后，委员会将组织建立相应的PDT成员。任命相应的PDT经理（为维护相对稳定性，一般相应产品的PDT经理基本固定）。同时委员会下达相应的任务书。这样项目就正式启动。

此时计划部正式参与其中，与IPD经理共同制定分解计划。同时与相应的部门经理协商相应的时间节点，得出最终的项目计划，最终签字确认，这样项目组正式启动。

然而目前公司基本上是没有上述环节，导致制定的项目计划没有可执行性，只是流于形势。

再次，缺少前期的分析以及市场调研工作。目前只是接到任务，直接进入设计与试制阶段。然后边做边看边改。导致现有的产品一直无法定型。

建议将项目组分成相应的市场小组与技术小组，必须生成项目市场分析报告和项目技术分析报告。然后财务与项目组共同制定项目的投资组合、风险、收益的评估报告，提交高层领导决议评测。

这样项目研发人员以及高层决策人员的压力以及风险能够相应的降低。提高了项目的可执行性。

最后，想谈一下我对于技术平台的个人看法。按我的个人理解，IPD的核心思想就是“系统集成”，强调的是技术平台+产品的研发思路，平台产品是指基础性的功能模块，类似于我们逆变器中的功率模块，接触器等东西，而产品是指真正面向用户的产品，如SG100K3，不同的功率的逆变器车用不同的模块组成，产品开发就是在集成平台模块的技术，满足不同用户的具体需求。所以技术平台是IPD实现的一个关键因数。

目前公司只有雏形的技术平台。如何建立我公司的技术平台？

我个人认为，由于目前公司的项目繁多，很难抽出专门的人员进行平台性的技术建设。不如将平台建设直接融入到实际产品开发中。当一个项目完成之后，由项目负责人，根据项目的特性，以及产品未来的发展方向再进行一次拓展性的开发。然后提交相应的开发文档以及技术报告，不需要形成具体产品。这样就为下一次的产品开发积累了相应的技术平台。