IPD，为了流程资源的和谐运转

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IPD，为了流程资源的和谐运转

文/李  磊

IPD是一种管理思想，是一种开发模式，是一种实践方法。根据诊断报告中关于产品规划和产品开发流程方面的一些问题谈谈本人浅显的看法。

我是搞外观设计的，在未接触IPD之前的环境下进行我的工作，我只需要按照上级领导的指示，去设计出符合相关数据的产品外观来即可。之前公司的产品不是主要面向家庭需求方面的，在一些外观设计的表面感觉，人机工程或相关方面没有过多的，或者是没有主要参考市场的风向与需求，毕竟在电子电气设备产品中，电子电气是核心的，是第一位的。我们在设计中表达公司产品的形象统一之外，并没有过多的参与和关注过产品设计出来后外观形象的落实情况，也没有跟踪监督其外观方面是否一直到产品输出终端中的美观和谐。这其中既有我们自身的责任，也有责权不明造成的空白。

IPD讲究的是从技术导向转向市场导向，这是需要一个项目管理团体（即PDT）统一协同运作的，在目前我公司的产品生产研发，还没有真正形成以客户，以市场的需求为导向去设计生产。没有真正市场调查与分析，没有前期客户需求的参与评审，也就没有更多的客户满意度和需求度，研发设计多是闭门造车式的，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑不多或没有达到标准要求，导致产品开发后期要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周造成的错误，甚至要重新设计。外观，结构这时候就随着电子元气件的修改而修改，耗时费工，进展不大。这也是造成了库存积压的原因之一。

以上看法因为我的岗位职责局限，可能我的一些看法和认识不足，不是很全面。IPD的存在，就是为了整合这些流程资源的和谐运转而存在的。产

品的出现，是为了客户，是为了市场，所有的市场调研和前期分析都需要在

出现PDT团队中，为其服务。不论是电子电气，结构造型，还是工艺方面及人力财务等方面，在IPMT决策机构的管理下，在PDT的组织架构中，发挥发现自己的职责作用。从市场调研分析评审，PDT团队相关人员都需要进行评议，包括财务方面关于成本分析等等，到达成一致进行最终产品立项研发。我的工作起点是基于前期市场调研需求的特征，结合电子电气方面，结构内部的实际情况下（需要前期的评审定论）设计出符合市场需求的产品外观造型，并在PDT团队的管理下，到产品的终端输出，一直到产品的生命周期结束（即LMT），即工作终点。期间的每一道流程都需要归项入档，不能在其中的某一环节随意和私自更改和修正。明确职责，按流程做事，若有更改需求需要召开评审会进行决定。

我的工作是接受部门领导的管理，而按IPD模式来看，又是属于纵向管理，在IPD管理模式下，尤其在矩阵式组织架构下，我的工作中又会接受到来自横向方面的管理，进行跨部门，跨产品的团体合作的产品研发模式。PDT中的成员多处在产品线和部门领导的纵横交汇点上，纵横交汇的最大好处是可以得到多方面的资源，打破了部门间的合作壁垒，纵横化的矩阵模式更多的是表现一种平衡，是公司自身文化环境，人力，管理者的素质能力等诸多因素方面进行的一种动态平衡。平衡与和谐的产生，才能使公司更好的向前进，高速整齐化的迈步向前进。