产品开发中良好的沟通就显得尤其重要

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    由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其他小组成员沟通，将工作结果告诉他们，并指出会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该告知那些能够帮忙解决的人。至于技术细节以及规格，则应该告知那些使用这些资料的人。很多问题，都应该及时提出、及时作答。

    要想沟通富有成效，就必须同时进行纵向和横向的沟通。纵向沟通不考虑等级或官职等因素；横向沟通必须跨越部门界限。传统的沟通方式是通过发布一串指令来进行的，这样不但速度很慢，而且容易发生错误。很显然，项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与行政管理层进行沟通。

    实际或真实的信息通过组织的层层过滤以后就会大量丢失。例如，经理向主管汇报工作时有意隐瞒情况，想以此来赢回一些时间把项目重新搞上去，而主管在向副总裁们汇报情况前，也同样经过了筛选，如此这般。当这一条信息传到高级经理耳朵里时，己经过滤得很纯净，以至于他们可能误以为项目进展一切顺利。最终，当他们看到项目“出人意料”地与原计划有出入，便十分惊讶。假设每个人都有效地进行沟通，那么高级经理也许可以采取措施帮助小组，以免局面出现失控。（这说明了人的责任心和道德观在这里最重要，当然如果培养开放的沟通环境和组织气氛是很少的。但不能一蹴而就）

    要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉个人，然后让他悄声往下传，但发现传到最后一个人耳中时，原意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。

    最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部分需要十二周时间，但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通过了，但实际上并没有。结果产品延迟了四个月推出，由于违约，客户跑了。

    当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时，就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里，市场推广部和产品开发部之间需要频繁、几乎是连续不断的沟通。只有在产品开发小组内部进行有效的沟通，才能够对产品功能、特征划分、竞争对手意向分析、公司实力、市场窗口预测、市场需求等等问题作出平衡的决策。从市场推广部门、设计工程部到制造车间，如果是采取单线传递信息的沟通方式，很少能够行得通的。产品开发小组的组织结构可能使得沟通更加容易、有效，也可能使沟通变得更加困难。

    有些公司为了弥补沟通上的不足，而采用大量的书面文件。开发小组很可能会因此陷入大量不增值的工作之中而无法脱身，诸如准备状态更新报告、准备管理宣讲报告及协调正式批准的签字把关等。例如，有一个制造工控机的公司，开发小组里有技术骨干，但这些人员却将30％的时间花在与完成项目无关的事务上。他们每个星期要发两份行政简报，每个星期必须向其它部门做三次有关项目的汇报，并就他们的伟人设想进行技术演示。

    这么多时间花在与完成项目开发无关的事务。我们估计，如果他们减少这些不必要的活动，可以将计划进程缩短六个月。他们不相信，认为这不可能。我们就鼓动他们每星期只用一天时间，把精力完全集中在产品开发的工作上，不作报告、不开会、也不参加任何管理动态课程，只准许参加设计和开发活动。这个小小的改变引起了显著的变化，结果该小组主动决定进一步减少与项目开发无关的活动。最后，该产品投放市场所需时间之短创下了记录，而质量水准比该公司历史上任何其他项目开发的产品都高。

    如果一个既定项目的参与人数增加，那么可能存在的沟通渠道就会以几何级数增长。比方说一个小项目的开发成员只有四个人，那么在这四位成员A、B、C、和D之间就会有以下十二种沟通渠道：

    然而，产品开发通常牵涉到更多人。图4-1说明了当更多人参与项目开发时，沟通渠道迅速增长（N *（N— 1））的情况。如果六十个人参与了产品设计，那么每个问题或每条信息就可能有三千五百多种沟通方式；当每个月要进行沟通的问题或信息多达数百个时，就显得相当杂乱无章了。