战略平衡

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    有效的管道管理始于企业的高级管理小组，因为高级管理小组决定如何对开发管道进行战略平衡，来实现企业的产品战略。战略平衡是根据不同要素来平衡开发项目及相关的执行行为来实现的，如专一性与多样性之间的平衡，短期目标与长期目标的平衡，高风险与低风险之间的平衡，扩展现有的产品平台与开发新的产品平台之间的平衡。然而，战略平衡与传统的项目组合管理不同，后者有可能不顾企业的现实，在已经超负荷的产品开发管道上增加一些“但愿能实现的”产品构思。

    战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来，它是一个反复迭代的过程，其结果是选择出有利于企业发展目标的、可行的开发项目。达到战略平衡绝非小事一桩。第一次尝试进行战略平衡的企业往往会对其产品开发管道的现状感到震惊。例如，某一计算机生产企业对其产品开发管道分析后发现：现有的开发项目已使管道超负荷40％，更不要说还有正准备上马的新项目。通过战略平衡，企业使管道回复了平衡，同时也把重点从短期目标转移到了长期目标上。

    战略平衡限定了产品审批委员会（PAC ）在阶段性审核过程中的决策授权，也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。这样，战略平衡没有加入任何官僚成分就对产品战略进行了部署，其中主要使用了三种工具：项目总体进度表、管道载量分布图、职能部门同步预算。

    项目总体进度表—是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关于所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化，因而在阶段性审核中它被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材料、管道载量分布情况及战略方向的调整等，进度表会不断地得到更新。

    管道载量分布图—用于控制和维持管道的平衡，以便在最大限度上增加产品开发的输出。在战略平衡过程中，该分布图用于制订项目总体进度表，使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。在开发的全过程中，该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道的依据。总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限，用以保证项目和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量，而为重要职能部门进行监控的各职能部门管道载量分布图会定期修正，以确保职能部门和技术技能之间保持平衡，避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。

    同步化的职能预算—与传统的职能预算的形成方式不同。它不是将各项目、各职能分散、单独地看待，而是通过战略平衡，把各项目和各职能部门的需求（如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等）作为输入项目，在企业有限的资源和资金内进行调配。项目之间、职能部门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争，相反，鼓励它们互相合作，争取在整体战略上，以有限的资源创造出最大的效益。但是这些同步预算必须具有一定的灵活性，使资源可以顺利地从一个职能部门转        到另一个职能部门，以应付不可预计的项目差错。

    从表面上看，所有的企业都有类似战略平衡的企业年度计划和预算周期，但是其中存在的种种缺陷使高级管理层无法对管道实行真正的管理。通常，各职能部门的预算是各自独立制定的，除了在整个企业预算不能超过某一基准这一点上一致外，部门与部门之间完全独立。此外，部门预算往往与跨部门的产品开发项目预算脱节，其结果是项目负责人和职能部门负责人之间相互为资源而争斗，可以理解，他们都希望自己率领和管理的单位有最佳的表现，然而，这往往是与整个企业的最佳运作相违背的。

    管道载量分布图形象地展示了相当长的一段时间内，支援产品开发的各个职能部门之间（即跨部门）的供（企业可用于开发的资源）求（项目需要的资源）关系。在多数企业中，与开发有关的资源分配若从跨部门的角度看完成失衡，因为直接参与科研开发的人员（如研究开发部人员）通常备受重视而间接参与人员（如产品管理、生产和采购人员）都普遍被忽略。一家大型电讯设备公司总裁的 一番话最能说明这个误区：“如果我再多雇一个人，那么当然是个设计工程师，因为我想要有更多的新产品！”恰恰就是这个公司，为降低成本几乎将整个采购部砍掉。接着，由于采购无法再有效地支持产品开发，设计工程师被迫从开发中抽时间去选择供应商。而设计工程师们对与卖方讨价还价等完全是外行，最终他们的无经验造成了大量的不可挽回的材料、交货、质量等方面的损失，致使企业陷入危机。因此产品开发所涉及的各职能部门之间没有适当的人员配比，管道的性能会受制于严重超负荷的部门。

    在战略上有重要意义的部门，如果预算与实际支出有较大的差距，则应采取大胆的、长期的职能部门计划来改善企业的现状，或者尽早制定积极的计划，寻求合格且合适的合作伙伴或分包商（后面有详细讨论）。这与传统的标准预算方法完全不同，传统方法强调在上一年预算基础上作稍许调整和改变，那就巩固了现状，延误了企业所必须进行的调整时机，最后导致企业必须进行全面的改革。