产品开发过程演变的零阶段

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    处于零阶段的企业既没有一个结构化开发过程，又没有成熟和过硬的职能部门或项目管理技巧以克服无组织性。这是个非正式或随意性的阶段，每个开发项目都被作为有史以来的第一个项目对待。项目的组织、管理没有一贯的模式。如果企业遇到外来压力，就会随意成立或改变不同的专门小组。在这种被动的环境中，资源往往流向管理人员注意到哪些项目。这些应急措施通常是针对某一问题或客户投诉。没有一个改进和衡量进展的过程，只有个人从中学到一些新东西，而公司的整体财务状况是衡量开发过程是否成功的唯一工具。甚至连产品战略、技术管理、管道管理之类的高级过程都不被看作是过程。

    处于零阶段的公司，难以定期定量地将成功产品推向市场。偶然的成功又因缺乏相应的产品促销手段而无法保持竞争优势。单个项目开发周期的长短无法预料，但总体开发时间往往拖得非常长，因此，相当多的项目最终无法完成。管道的测量没有记录。如果有记录，就会显示很大比例的开发资源被用于

非开发性活动，如技术服务和生产支援等。

    多数有生存和发展能力的公司都会进入第一阶段或通过第一阶段，但是有相当一部分的公司仍停留在零阶段或保留着零阶段公司的某些特点。一些零阶段的公司部有某一强项（如工程方面）及几个弱项（如生产和市场部门）。例如，一家由学院著名人士创立的生物技术公司或许要寻求一家有名气的药品公司将其某一新产品推向市场。一些处于第一阶段的公司可能因为忽略了开发活动，原先已形成的结构发生裂变，结果倒退至零阶段。

    处于零阶段的企业所面临的中要挑战是如何正视并改进其职能部门的弱点。同时制定一些新产品开发活动所涉及的原则，如基本的项目管理技巧等。如果零阶段公司能从职能上重视其产品开发及项目管理的薄弱环节，它就会进入第一阶段。如果它能加大产品开发力度，跨部门改进产品开发的过程，则它有可能直接进入第二阶段，但所做的努力和所负的责任不应有一丝松懈。