产品开发过程演变的第二阶段

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    在第一阶段，企业取得巨大的进步。通过协调实施产品开发项目的各职能部门的力量，这些公司奇迹般地缩短了开发周期，提高了开发效率。

    一个简单的总体流程联合了所有的职能部门。这一流程的界定清晰、结构简单。它吸收了第一阶段中形成的职能部门运作的精华部分，精简并纳入各部门共有的最佳方面。在较成熟的、处于第二阶段的公司里，这一流程几乎涉及所有的方方面面；百分之百的合理项目都使用这一流程。

    第二阶段中，一个共同的做法就是成立小规模的、专一的跨部门小组，如核心小组。成员组成有一定的标准，因项目的复杂程度和大小而容许有一定的差别。在实施所有项目的相关事宜中，这些小组有效地履行了它们的功能或职大。作为一个整体，它们对整个项目负责，从而减少了第一阶段中常见的部门间相互扯皮的现象。它们由项目经理带领，有效地通过跨部门运作来达到项目的目标。

    第二阶段中，管理决策的制定过程上了正轨。建立了有决策能力的跨部门管理机构，如产品审批委员会（PAC）。在一些关键的决策点上，委员会通过有效的、针对研发事件的阶段性评审过程将各开发小组的表现清楚地展现在管理层的面前。第一阶段中频繁的情况汇报因费时和不得要领而不再使用。每个阶段性审核后都要进行决策。这样就排除了因决策拖延而造成的占总数百分之四十的无效开发。

    这些综合管理小组既有企业战略策划人员又有主要资源的管理人员，所以不大可能制定背道而驰的决策。决定实施某个项目就要同时决定提供项目所需资源。这种从高级管理层到核心小组层面的跨部门沟通使企业的决策始终保持一致。

    第一阶段中的项目进度计划伴有很大的随意性，而第二阶段顺为有了周期指导方针情况就截然不同了。这些指导方针是针对开发过程的每个步骤而制定的，它们依项目的特点不问而有所不同，这些特点包括项目的复杂程度和对新技术的依赖程度。随着过程的深入，周期指导方针会得到定期的修正。所谓周期指导方针实际上就是时间的标准开支。把注意力放在开发活动的内容上，而不是在评价制表人的动机如何，就可改进计划进度表的制定。计划进度表准确性的提高，有利于处于第二阶段的公司更合理地规划项目和分配资源，减少了项目经费不足的情况。

    处于第二阶段的企业采用了共同开发的方法。因为各主要职能部门自始至终都是项目开发的一部分，所以从一开始各方面的人员都希望把事情办好。生产部门在项目开发初期就加入，开发人员也不会在要加大项目开发力度时放弃该项目。运用专门开发小组和进行结构化开发就能在开发活动中取得高度的一致性和协调性。

    在第二阶段，职能部门依扮演着至关重要的角色，但它与开发单项产品时所负的责任还是有显著的区别。现在职能部门的主要任务是保持和提高技能水平，并为单个项目提供必要的资源（这在管道管理中开始使用综合技能，这一过程在第三阶段中将得到进一步的完善）。

    与以前的各阶段不同，第二阶段的企业可以树立有实际意义的新产品开发过程运作目标。在第一阶段，因为对运作表现没有历史记录，所以预测将来的运作时相当不准确或过分地小心翼翼。相反，在第二阶段，既有历史资料记录，流程中的责权也很分明。专职的流程管理者，有时亦称作PACE工程师或PACE管理者，己到位，定期地更新流程并确立新的流程目标。流程管理者最关键的职责之一就是要准确把握进入下一阶段的时机。

    从上市时间和产品质量角度来看，最好的百分之二十的公司都处在第二阶段。第二阶段公司的上市时间通常只是第一阶段公司的40％－60％。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是企业跨出的一大步。要保持竞争力，企业就必须走这一步。达不到第二阶段运作标准的公司便只能由己达到这一阶段标准的公司任意摆布了。

    各阶段性审核自然会提出一些处在第二阶段的企业尚无成熟办法解决的问题。这都是些跨项目间的问题：如产品战略、技术管理和管道管理。在某种程度上，第二阶段公司也处理了一些相关问题，但是它们缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题。针对每个问题制定处理过程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。