产品开发过程演变的第三阶段

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    一旦公司实现了以项目为单位的跨部门协调，那么它们就为下一次飞跃奠定了基础。下一次的飞跃是指全公司范围内的跨部门协调。这便是第三阶段——整个企业范围内产品开发的协调。在这一阶段，企业在PACE管理中加入跨部门的要素，这些要素使产品开发与其长远的战略目标保持一致，并优化了开发组合。

    在这一阶段中，引入了几个新的流程与第二阶段的流程有机地结合在一起。显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术策划流程。而管道管理自第二阶段起便有了，现在需要细化。最后，第二阶段建立的PACE项目管理要素，在第三阶段得以进一步改进和理顺。第二阶段的作法得到广泛理解和认同，不必进行象以往那样正规的说明和监督。

    在第三个阶段，企业对专一跨部门小组如核心小组的依赖关系己完全建立起来。这些开发小组通常有很丰富的经验。在第三阶段的企业里同一小组负责连续好几代产品的开发并不罕见。这种长期的专职开发有很大的好处：小组成员的技术不断地长进，沟通也相对容易多了。

    世界一流的公司只会与其它世界一流公司进行比较，把它们作为设立目标时的参考点。所谓目标常常是其它公司认为无法达到的目标之延伸。过早地设立这些目标往往是不切实际的而且还会起反作用。有一种假设说的是新产品的开发会持续得到改善，而人们总是在努力追求完善。很多情况下，处于第三阶段的公司提供的衡量尺度，也成为其竞争对于衡量自己的标准。

    进入第三阶段的重要标志是对产品开发过程的信心大大提高，企业战略也公开以各种形式充分地利用这一优势。有时候把许多新产品迅速推向市场可以击败竞争对手。还有的时候，精心策划的上市时间，等到贸易博览会或其它采购周期中的重大事件来临时就发起推销攻势。例如，某行业新产品推销的周期通常是一年，那么，短于十二个月的开发周期将给企业带来巨大的优势。给竞争对手以技术上或竞争上的突袭有内在的缓冲作用。这样就有更多的时间与客户交流，取得第一手资料，制定产品要求。如期交付产品的把握大了，就会建立客户及分销商的信心，而且还会建立股市对企业的信心。

    处于第三阶段的公司将新产品开发过程视为它们的战略优势。这样的态度促使企业投入更多的时问和精力以维持在这方面的领导地位。这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。