为什么实施PACE会遇到困难？

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企业的变化为什么会困难重重呢？为什么那么多公司做出真诚的努力想改进产品开发过程却又见效甚微呢？经验告诉我们，阻碍企业获得成功的主要原因有八个，其中，有的与公司对这种变化缺乏正确认识有关，有的则对所必须投入的时间和精力估计不足，还有的以为一次改一点或一次全把问题纠正过来的方法能行得通。当然。还有的是使用个恰当的实施方法。但概括来说，这些因素无论如何都构成了成功实施变革的障碍。

1. 对变化的认识。变革的先决条件是企业内部对公司的目前状况、必须改变的原因及具体的改变方法等达成共识。由于产品开发涉及各个职能部门，而各部门所遇到的困难及出发点都不同，所以对企业的潜在问题的认识难免会不一致。大家都觉得自己的工作应做得更好，因此部门间的隔阂随之而生，却没有意识到如果不实现变革，整个企业的生存和发展都会受到威胁。

有的公司也对产品开发很成功的公司进行研究，分析它们最佳的实施方法。这证明实施的方法有好坏之分，开发周期越短越好，攻关小组的结构越合理越好。但是，光凭研究分析，这些公司往往不知道该如何吸收、消化别人的经验，然后将它们移植到自己公司里。

2. 开发未被看作是一个整体过程。另一个主要障碍是没有认识到产品开发其实就是基本的企业流程，涉及到每个部门、每位成员。许多公司都没意识到这是它们所经营的一个最重要的企业流程。由于缺少这一认识，他们往往将精力集中于产品开发的下一道流程或职能部门的具体改进方面，而不是开发的全过程。认识到改善产品开发过程实际上是一个经营者一生难得的经。这项目，它对项目实施的成功与否至关重要。

3. 谁负责解决问题呢？从本质上看，产品开发是跨部门的，它涉及到各个管理层。如果开发进展缓慢，那么问题出在谁身上呢？从某种意义上说，是每个人的问题，但这种说法太笼统，没有实际意义。在绝大多数的企业里，产品开发似乎专门由某个部门负责。一旦出现问题，人们都期待那个部门去解决问题。在某些公司里，所负责的部门要么是研究开发部，要么是工程部，或者是市场部。而事实上，单单靠某一个部门是无法解决实质问题的。必须做出的调整往往超出了一个部门或一个人的能力。管理决策制定流程中所产生的问题除了公司最高管理层外，很难有另一个人或机构能有效地解决。某个部门由于企业开发陷入困境而受到指责后往往采取防御姿势，而不是去做些建设性的工作。

4. 零散出击的方式。这本书从头到尾，我们都在讨论单个开发流程问题，这些问题必须通过综合的方法来解决。几乎每一章都谈及本身就具有价值的具体改善方法，但是若把它们孤立起来看，其价值比将它们与其它方法结合起来看要低得多。有的公司只是抓住一两方面进行改善，并试图在不改变其它方面的情况下完成变革。比如，有的公司设计了新的结构化产品开发流程，却不愿处理相关项目的结构和项目审核的问题。种种流程最后还是被抛弃不用。也有的公司集中精力建立核心小组，或类似的结构，或重点调整各小组的结构，却不理会阶段性审核或怎样实施项目进度表。这样的小组或许对一、两个项目有效，但却难以给整个项目的组合过程带来较大的改观。简而言之，改进新产品开发过程的唯一有效方法就是充分认识公司目前所处的位置或阶段（可参照10章所描述的阶段性架构），并针对要提高到下一阶段而必须改善的每一个因素而狠下功夫。孤立的。零散的改进方式是不可取的。

5. 对必须付出的努力估计不足。这是很平常的事。采用PACE方法实现对企业产品开发流程的改进，对企业内的每一个人都产生影响。大大小小、成千上万的变化必然牵涉到企业的各个部门和各级领导层。要实行变革就不能影响公司的日常运作。如此规模的变化肯定会对已有的权力关系产生冲击，因此也会有人站出来为保护自己的权力而拼命地抗争。公司的奖赏体系也发生变化，这就改变了人们与其所在公司所订立的契约。这些变化势必会对新的观念和思维方式产生挑战。PACE的全面实施，即企业在总体上吸收和接受这一过程，前后需要几年的时间。由于几个月内就能看出成效，因而有利于PACE过程的进一步展开，但完全彻底地采用PACE仍取决于各级员工。当他们接受这一全新的经历，并将PACE作为他们日常工作的一部分时，PACE的实施才算真正成功。

6. 经常变动的管理层和管理的主次关系。成功地实施PACE，需要有稳定的支持和一贯的压力，所以管理层的角色是很重要的。如果管理层过分频繁地变换（这个某些公司并不罕见），则每次新上任的管理小组往往要重新处理问题，这就会慢慢耗尽企业内改革的热情。企业任何一项流程的改善，其生命应比任何一届管理小组要长。同样，如果领导层确定的工作主次发生变化，或一时想抓的项目过多，则企业内部的人对它们都不会太认真，认为随着时间的推移，很多项目都会自然冷却。

7. 认为写下一个新的流程就完事了。许多公司希望改进产品开发时就叫手下制定一个新的流程。然而，只是通过创造、记录并印发一套流程来改变企业是相当困难的，甚至是不可能的。遗憾的是，让人们去看并确确实实地应用这些新的条文比文件编写要艰难得多。新流程文档工作总不可能完美，怀疑该流程的人便以文档的瑕疵为借口对它提出异议。如果企业没有做相应的调整，对使用和没有使用新流程的员工实行适当的奖惩制度，那么要想自然地过渡到新的流程完全是不可能的。我们从来没有发现哪个公司完全没有关于产品开发流程文档。相反地，我们常常遇到下面这种情况：企业不但有产品开发流程的文档，而且己经过多次修改，但它始终躺在书架上的塑料夹子里。能否真正实施流程就要看这一流程是否被应用于每个开发项目中。

8. 没有相应的机构来落实企业的长期改革。当一个企业宣布它的产品开发流程的改进已完成时，它事实上已开始倒退了。产品开发流程的根本改进花费了一个企业多年的精力，因而更需要维持和保留这一流程。在使用该流程的过程中要不断学习，吸取经验教训以便进一步改善今后项目中的运作流程。这一切都不可能自然而然地发生。企业内部应有相应的机构来协助，将改革继续下去。这些机构包括指定开发过程的总指挥（PACE工程师或经理），由他来负责维持和改进开发流程。同时，应使用有效的衡量尺度进行定期的流程审核。应有一中心资料库，保存各阶段性审核的文档，以便未来项目在必要时可参阅。反复的培训和项目协助也是必需的。当然，这些活动都必须花相当大的精力，但在成功实施了PACE的企业里，它们得到相当大的重视和支持。

我们最近的一项研究表明，年销售额在三亿至五亿的大公司，每年投入近十人年来维护其先进的产品开发流程。这就是支持不断改进的真正代价。它换取的是流程的不断发展、改善而不是萎缩。

虽然这些障碍都很严重，但却是可以确定和克服的。在下一节里，我们将探讨成功实施PACE的一些关键性要求。