规划、平台、团队，一个都不能少

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规划、平台、团队，一个都不能少

                                                              文/吴玉杨

本人是研发中心的一名电气研发工程师，结合自己的工作，我想对公司产品开发流程以及研发组织方面谈谈自己的几点看法。

就我们部门的产品开发来说，缺乏充分的市场管理和市场分析，大部分立项产品都是根据客户的需要定制的，都属于非标产品，各种功能完全由客户提要求，客户没有涉及到的功能完全根据研发人员自身的经验来决策，没有一个有效和有力的产品研发流程来约束，大大降低了研发效率。没有很好的规划产品开发平台，每一个产品开发完成后，能保留的开发平台很少，导致下一个产品立项后，需要进行很多重复性的验证和测试，以及平台建设，如果能贯彻IPD的基于平台的异步开发模式和重用策略，在相近产品的开发过程中就可以进行大量的并用和重用，不仅节约了研发资源，也大大提高研发效率，产品性能也能够得到保证。

同时由于没有长远的产品规划，完全跟着客户走，导致在做产品研发的同时，还要针对客户提出的需求，进行相应的技术开发，导致产品开发和技术开发不分离，严重影响了产品开发的进度，同时由于短期内的技术开发缺乏验证，存在很大风险，这也降低了产品的可靠性。产品立项不是建立在充分的市场分析的基础上，没有充分的技术评审，随之也就没有充分的业务决策评审，接到项目就一定要做出来，导致的后果是缺乏产品开发中的业务决策评审，没有概念、计划和可获得性评审，或者只是项目组内部人员的一些粗略考虑，没有依据市场导向，只是为了这一个客户而必须做出来。同时，产品做完后也就完了，没有生命周期结束评审，或者是公司高层个人的评审，缺乏科学性。我们公司产品立项后就必须做出来，因为立项就代表已签订合同，不存在后续的决策评审，导致有时为了一个客户而深陷其中，浪费了大量的资源，也会影响到其他产品开发。如果能将概念评审、计划评审、可获得性评审和生命周期结束评审引入到公司产品开发的流程中来，得到严格贯彻和执行，这对开发产品的性能、质量，以及公司资源最大利用都提供了强有力的保证。

在研发组织形式方面，公司采用的是职能式和项目式结合的一种研发组织模式，导致研发资源不能充分共享，研发资源只在各个项目组内部流通，大大降低了公司资源的利用率，造成了资源浪费。同时又存在职能组织形式固有的通病，即部门沟通不够，协调不畅。如果采用PDT的重度矩阵结构，各个项目采用PDT来运作，可以实现跨部门资源在一个PDT中得到最大限度而流畅的发挥。为了有效地运作重度矩阵结构，在公司决策方面，要对PDT经理有承诺和授权，让PDT经理有足够的权利去协调和整合项目组内部的资源；结构层面，要对项目组内部的职责进行明确划分，职责一定要分配到位；在流程方面，要分阶段进行管理，对产品开发的每一个阶段进行相应的管理，保证开发中每一个环节的质量。

希望公司在研发系统能够真正做到基于市场的创新，技术开发和产品开发分离，跨部门协同，基于平台的异步开发模式和重用策略，结构化的并行开发流程，将IPD思想真正引入到公司的研发系统中来，让我们的研发团队整体水平更上一层楼，为可再生能源利用做出更大的贡献。