挑战复杂性，理顺组织和项目管理

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挑战复杂性，理顺组织和项目管理

                                                             文/胡钰琨

本人在公司入职时间不长，对一些问题没有深入的了解所以只能在某些问题上做出一些个人的论述这些论述都是基于对公司目前现状的了解。（左边的序号和论述题的37个方面的问题相对应）

（1）由于现在公司的组织架构是以部门为单位，对于一些跨部门的合作不可避免的出现像部门墙似得阻碍，这种阻碍是由于人员上下级任务分配关系或者部门间利益分配造成的。像IPD上的重度矩阵结构如果落到实处是能很好消除这种阻碍，但目前的公司的产品众多，组织结构和人力资源的问题使公司很难一下就变成那种理想化的模式。

现在公司在一旦出现部门间合作的时候，就会出现一种情况，比如在直属上级领导有任务下达的同事又有跨部门间需要协作的时候，就有点让工作员工无所适从。工作中找不到重点，在赶进度的同时造成了产品质量的下降。所以在有可能的时候是不是对每个项目的工作进行一种重要程度的等级划分，如H，M，L，在需要的情况下可以分的更细，这样在工作中遇到有冲突的同时，可以根据等级安排先后的顺序，有条不紊的来完成手头的工作。但这又会在绩效的考核问题上出现一点问题和隐患所以这方面也需要一定统筹的安排。

因为本人主要从事研发方面现在主要从研发的角度来讨论下

（13，14，15，16）在研发项目管理方面，本人有如下的建议：在产品规划和立项的时候就应该做好公布，至少使所有可能接触到研发的人员对产品有个大体的了解，选择合适的人来领导这个项目组也就是项目经理，项目经理要考虑到项目所涉及的各个部分，来确定从各个部门抽调项目组成员，同时要确保每个项目组成员知道自己所开发的项目详细资料，以及自己所要完成的部分的，功能和技术要求。项目经理提交这个项目的规划，其中包括客户要求，市场的预测和未来技术走向，技术细节以及他的功能要求，提交公司高层和技术委员会评审。这个规划应该是详细的，合理的和不可随意更改的。其后协调好各个开发人员之间的接口问题。规划好各个成员介入项目的时间和需要的准备工作。根据IPD流程，这个项目经理应该直接在整个产品的生命周期内对产品，客户和公司高层负责。同时公司的各个协作部门（如生产物流）都要根据项目重要等级提供相应的支持。这个客户经理就是这个项目和这个产品对外界的接口，所有关于这个产品的一切都是由这个产品经理负责。同时产品在开始时的规划就应该考虑到标准化的问题。收集客户的需求，竞争对手的信息，也要注意一些标准的要求，尽可能的在研发过程中使各个功能都齐全也使功能模块化，这样的产品通过测试就是一个标准化的产品，然后根据客户要求来添加和删除模块。

（19）开发经验的积累是非常重要的，在大的逻辑方向没有错的情况下，如果没有前人经验的吸取会可能出现很多重复错误的可能。所以在开发的同时最好让每个开发人员留下心的和所有开发过程的资料和源文件，以及对出现失误地方的总结。

我建议公司最好发展一个共享的开发经验积累的数据库，让后继的开发人员有一个经验教训获得的地方，要有专人进行管理和维护。

为了防止公司某些机密技术被获取，可以对数据库进行分级的用户管理模式，根据用户所有的权限来对数据库的某块或者全部来获得浏览权限。这样可以确保公司经验共享的同时，不会出现大规模和整套技术资料的泄露。

以上就是我进公司一年多时间发现的一些问题，和一些可执行的建议。

最后阐述一下我个人对IPD流程的看法，IPD从目前来看是一个很好的开发管理模式，如果恰当运用能使公司的研发效率得到很大的提高。但任何事物都具有两面性，但在目前限于公司规模和人力资源的一些瓶颈问题的影响下，一些急促的转变可能会对公司目前一些产品的开发进度造成负面的影响，但我认为一切好的改革措施和制度在最初的时候都会受到外界环境和因素的阻力，只要我们员工和领导在正确的指导下循序渐进，相信IPD流程的推广肯定会把公司的研发能力提到一个新的台阶。