IPD—阳光变革的利刃

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文/姚  航

阳光电源走过了11个春秋，终于遇到了发展的瓶颈。阳光要变革，这是每个热爱阳光的员工的肺腑之言。2天的培训，只是惊鸿一瞥，××咨询公司却让我们见识了IPD的博大精深。                    

阳光要推行IPD，我认为首先要建立符合IPD要求的公司组织结构。现在组织结构是介于职能式与轻度矩阵式之间，弊端突出，同时又有自己的特色，已严重制约公司的进一步发展。现在的情况是，职能部门经理是强势一方，产品经理是弱势一方，有的人又是身兼二职。这样的话普通员工被多头牵拉，最终只能选择强势的一方为工作方向。

IPD的组织结构是重度矩阵式。这样公司首要给是给产品经理授权。产品经理一旦授权，便可以调用各部门资源，建立跨部门的开发团队。有了全新的PDT，加上完善的各阶段流程，产品开发的非结构化可以得到解决。另一方面，公司要加强职能部门经理的培训，转变他们的观念，全力配合产品经理的工作，将自己的工作职责按IPD的要求进行转移。如果转变成功，公司便可建立自己的优秀人力资源库，以保证可持续发展。

公司的组织结构调整之后，下一步就是要尽快建立产品平台，划分产品线。现在上述概念模糊，研发与市场脱节，多是客户订单式，且催要时间紧急，只能边研发边生产，产品开发流程非结构化，其它部门无法参与。长此以往，产品种类愈加繁多，非标化严重。由于过于被动，甚至一些客户的无厘头要求也不得不接受，给结构，工艺，物流，制造，售后等部门带来沉重工作负担，产品的可靠性，竞争力均不强。产品平台一旦建立，便可以集中优势资源，确立技术优势，重组产品线，有针对性的对市场研发产品，变被动为主动，将研发模式从技术导向型逐步转移到市场导向型。

当然，以上都是纸上谈兵之言，实际运行中会遇到很多我们现在无法预料的情况。只要我们紧密团结在以曹总为核心的领导层周围，以IPD为指引，高举变革的大旗，阳光电源就一定能够铸就新的辉煌。